CRM09 – Veille et Intelligence marketing

Ce chapitre aurait pu s’intituler plus classiquement  » Etudes et recherche en Marketing », mais l’environnement des études a profondément changé avec l’avènement des bases de données clients et les données de l’internet.

Ces changements concernent peu les objets d’études : l’analyse des besoins et comportements des consommateurs, le suivi de la performance des marques, les études d’images et de satisfaction, l’analyse concurrentielle, l’analyse des effets du marketing-mix restent toujours des objets pertinents.

C’est la manière de les étudier qui change. Les données plus volumineuses et parfois exhaustives, une information obtenue en temps quasiment réel, une finesse d’observation géographique et catégorielle jamais atteinte sont les trois éléments fondamentaux qui restructurent le champs.

L’aspect quantitatif ne clôture pas l’espace du changement. Sans doute grâce aux évolutions profondes des sciences sociales, c’est aussi l’aspect épistémologique qui est affecté. L’objectivité a été remise profondément en cause dans les études, et une part grandissante de ces dernières se confronte à la question de l’interculturalité et de l’inter subjectivité. On étudie désormais moins le consommateur qu’on ne cherche à converser. 

On se reportera au cours dispensés aux étudiants du master MOI.

références

Ouvrages

Il y en a tant de nécessaires que la place manque. Cette sélection a au moins le mérite de couvrir subjectivement le champs. 

  • Giannelloni /Vernette (2002) Etudes de marché Vuibert
  • Yves Evrard, Bernard Pras, Elyette Roux (2003) Market : Études et recherches en marketing Dunod
  • Dominique Blanchard – Les Panels : De la guerre des panels à la révolution du scanning – Dunod
  • Richard Ladwein : Les etudes marketing – Economica-poche 05/1996
  • Berend Wierenga and Gerrit van Bruggen, (2000) Marketing Management Support Systems : Principles, Tools, and Implementation, Kluwer Academic Publishers, London, 2000.
  • Bruner II, Gordon C., Karen James, and Paul J. Hensel (2005), Marketing Scales Handbook : A Compilation of Multi-Item Measures V.IV, Chicago : AMA.
Revues

Ce domaine est ouvert, un chapitre ni un livre ne suffira, c’est en suivant l’actualité des revues que l’on peut approfondir les choses.

Associations et organisations

Les études marketing forment une industries à part entière. On ira regarder avec bonheur ce que disent leurs associations et syndicats.  Et il faudra suivre aussi le travail des leaders.

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    Master MOI2 – Veille en intelligence marketing

    L’objet de ce cours est d’étudier les méthodes modernes d’étude de marché, de recherche marketing, de veille concurrentielle, d’intelligence marketing. Autant de termes qui se sont multipliés ces dernières années pour évoquer la nécessité pour les marques de surveiller leur environnement, d’en analyser les variations, de diffuser cette connaissance dans l’entreprise pour adapter les produits et les modes de communication.

    Evaluation

    • Une participation individuelle à un projet d’étude ( 2011 : une typologie des cartes de fidélité) associé à l’évenement journée de la fidélité. ( avec testntrust et INIT conseil). Le questionnaire est ici .
    • Une synthèse d’un outils ou problème de méthode d’étude après un exposés –  en groupe de 4 étudiants. Pour 2010-2011 en voici quelque propositions. 

     Formation initiale

    • NetPromoter Score :Andreia Auggusto Pinto,Renata Lopes,Elodie Debresse,Ngoc Le Anh
    • la mesure du  sentiment.
    • Klout ou comment mesurer l’influence ( à travers twitter) Nicolas O’driscoll , Rovie Rodil, Zoe Salaun, Marie Trocme
    • Analyse conjointe : Sonia Erussard, Armelle Nguyen
    • Comscore : la mesure de l’efficacité du e-marketing

    Formation en alternance

    Références

    Pour les sources on renvoie au chapitre Veille et intelligence marketing du cours de CRM, mais aussi le catalogue des méthodes.

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    Chronique 29 : Eloge de la dissémination !

    Lisant une des chronique de mon collègue et ami Jean-Philippe Denis à propos des nouvelles pratiques des étudiants, notamment celle de la régénération des vieux poly à la sauce Facebook, je ne peux qu’avoir en tête qu’une table ronde à laquelle j’ai participé ce Jeudi 28 octobre de la  journée de doctopolis – (Journée débat sur le recrutement via les réseaux sociaux).

    J’y ai heurté quelques collègues en parlant d' »universités poussièreuses » encore à l’age 0.0 en matière de publications. Je n’évoquais pas ce monde obscur mais nécessaire des revues scientifiques qui sont lues par les seuls spécialistes de la question ( et encore!), mais la production quotidienne qui prend la forme de mémoires de master et de thèses doctorats.
    L’idée générale que je défendais, est que le travail de recherche mérite une diffusion précoce et générale, et que les doctorants ont tout intérêt à bloguer et à partager le savoir qu’ils construisent, au moins dans la perspective de bâtir les réseaux de leurs futurs emplois ( et oui! la baisse des recrutements dans de nombreuses disciplines conduit les docteur à envisager- quel horrible mot – une professionnalisation en-dehors du monde de la recherche et de l’enseignement). La vertu des réseaux sociaux, et de cette auto-publication de constitue les blog, dans leur combinaison permettent de toucher avec régularité des destinataires potentiels très rare. S’il est une chance sur 10 000 de rencontrer celui ou celle qui est intéressé par des travaux pointu, le miracle des réseaux sociaux peut transformer l’improbable en régularité, et résoudre ainsi le problème de marché avec friction dont la modélisation vient d’être récompensé par un prix nobel.
    Mais combien de thèses et de mémoires restent enfouis dans les rayonnages et les tiroirs? Que font les universités pour les diffuser? A Paris Ouest rien sinon décerner 3 prix de thèses, Paris IV débute timidement. Il reste à faire l’inventaire des initiative, je crains qu’il ne soit maigre.
    Et pourtant!Je me suis amusé la semaine dernière à diffuser très fraichement (dans les deux heures de la soutenance) quelques un des bons mémoires de master qui ont été soutenus ce jour là. Avec le soutien d’un ou deux petit tweets et de quelques liens FB, 2000 visites ont été obtenues dans le WE, dont 500 pour le mémoire qui a eu le plus de succès. Idem pour les thèses ( la dernière que j’ai fait soutenir enregistre 273 vues…).
    On pourrait imaginer généraliser, rien de plus simple….Il y a même dans les formulaires de soutenance, une croix qu’on coche sans savoir bien à quoi elle correspond : l’autorisation de publication en l’état. Cette croix pourrait être assortie d’une signature du doctorant acceptant la diffusion sous licence Creative commons ( ce bel objet juridique qui protège le partage), et faire que dans les heures qui suivent la soutenance, avec quelques tweets en renfort, ces trois ou quatre ans de travail puisse aller directement irriguer les canaux de la connaissance au lieu de s’assécher on ne sait où.
    Oui à l’université ouverte, celle où sa principale activité, la production de connaissance, sous la forme de mémoires et de thèses, soit diffusée à mesure qu’on la produit. Que nos étudiants suppléent à nos insuffisances est à la fois un bonheur, et une inquiètude. Dans tout les cas, je reste persuadé que ce que nous faisons à l’échelle artisanale est une nécessité vitale, en attendant que nos institutions enfin vient dans les réseaux et les blogs autre chose que le bricolage des étudiants.
    Cependant le tableau n’est pas si noir, ce travail commence a être fait pour les revues savantes : le  CAIRN ( en dépit de son accès limité), mais mieux encore le Cléo se sont attelés à la tâche. Reste à l’engager pour des productions plus modestes : nos cours, les mémoires et les thèses! Au fond un bien vieux projet, celui de Larousse et de sa semeuse : disséminer.

    Chronique 28 : les formes de l’organisation et ses frontières

    La question de la bonne gestion est posée depuis longtemps et n’est pas prête d’être résolue. La philosophie politique, très schématiquement, en pose le problème selon deux hypothèses relative au comportement humain, et propose pour chacune d’elles deux solutions radicalement opposées.

    On reconnaitra dans les deux hypothèses celle de l’opportunisme et celle de l’altruisme. La première considère que l’humain agit dans son seul intérêt, aveugle aux nécessités des autres, et prêt à employer tous les moyens tant qu’il n’est pas empêché. La seconde considère que l’humain agit dans le respect du désir de l’autre et que s’il poursuit son intérêt, il est prêt à en tenir compte.

    Les solutions proposées par la première sont d’une part la dictature, le Leviathan de Bentham, et d’autre part le laissez-faire, à la Smith, avec ce bénéfice qu’un commissaire invisible ajuste au mieux les prix. La bureaucratie autoritaire s’oppose au laissez faire du marché. La règle contre le prix. On reconnaît ici deux grands formes de l’organisation, celle des procédures et celle des prix de transfert internes. On reconnait l’institution et le marché, la violence a priori et celle a posteriori.

    Quand l’humain est considéré comme altruiste, la règle commune est considérée comme naturelle, c’est l’idée socialiste d’un bien commun géré par la puissance publique auquel se soumet le sujet, à moins que tenté par les tentations libertaires, on ne fasse confiance aux propriété d’auto-organisation du corps social. Cette dernière solution est sans doute la moins documentée à moins d’en revenir aux anarchistes. Elle bénéficie d’une science qui la trouve vivante aux différents genres de l’existence : les solides, le vivant, les sociétés, et leurs technologies.

    Chacun de ces modèles traite de la résolution du problème de l’incertitude. Ce que la gestion cherche à réduire et qui trouve sans doute dans cette fonction sa principale définition : le processus d’allocation des ressources efficaces et efficientes, qui améliore le bien être en réduisant les incertitudes stratégiques et opérationnelles. A l’exception de l’hypothèse d’auto-organisation, qui dans ses principes neguentropiques, implique que l’organisation se structure justement en absorbant l’incertitude, les autres solutions s’imosent comme la manière dont elle l’évacue. Par la violence du prince, celle du marché, ou violence populaire.Contre le désordre la violence. L’ordre contre l’entropie.

    Nous serions enfermé dans cette typologie si nous n’étions capable d’envisager une autre attitude. L’incertitude n’est pas un trouble mais une liberté, elle est une ouverture au vouloir. L’incertitude est une fenêtre à la création, à l’invention et les sciences de gestion sont aussi des sciences du possible plus de de l’existant. Elles se déploient du virtuel à l’actuel. Expliquent ce qui est et ce qui pourra être.

    Le modèle entrepreneurial, dans un sens très général d’entreprendre une chose – créer une firme, partir pour une exploration, poursuivre une œuvre, fonder une famille, chercher une victoire, proposer une voix alternative, offre un autre rapport au monde. Plutôt que de réduire l’incertitude, s’y jeter comme dans une source, voir moins le trouble que des opportunités, des problèmes à résoudre, une foi. La liberté se loge là où les éléments restent indéterminés.

    Si les organisations définissent leur mode de gouvernement dans une balance de nécessité et de liberté, leur vertu démocratique est cependant limitée si elles ne peuvent faire des questions qui se posent l’occasion d’inventer et de créer. Les formes de l’organisation échappent aux volontés de leurs acteurs.

    Ce serait dans cette double tentation : entrepreneuriale et managériale que les organisations se font, qu’elles génèrent leur frontières, décident de ces parties qui seront confrontées aux autres. Ne doutons pas que les forces qui les pressent ont démantelé les formes hiérarchiques, ont réduit le marché à un mythe, on fractionné les organisations, et les associent dans un lien de dette, de reconnaissance, et d’espoir. Les réseaux dominent, ils construisent des architectures subtiles.

    A l’heure de la globalisation et de la digitalisation cette question des frontières devient plus que jamais essentielle. D’une forme à l’autre les entreprises reconditionnent leurs limites. Et nous ne savons plus où elle se trouvent. Sont-elle globales? Nationales? Inversées comme des gants retroussés? Prolongeant dans le coeur des choses après de nombreux replis, les frontières ne sont plus ces murs étirés sur des kilomètres, mais des sortes de corridors qui parcourent les espaces en se tordant, se retournant. Une sorte d’éponge, cet être animal minimal, qui repliant inexorablement l’espace amène à ses portes un flux assez important pour le nourrir.

    Nous devons tenir compte de ce fait, l’extension des frontières n’est pas le fruit de la méfiance, mais de cette tentation de l’autre, qui fait infiltrer ses territoires, et dresser une toile échancrée pour atteindre tous les désir. Le monde est une pelote qui tisse une multitude de limites. Les connaitre, les deviner, les franchir, est le lot du management moderne. Ce sont moins les principes d’autorité et de liberté qui dominent, que cette recherche acharnée de ce que deviennent les frontières. Un emmêlement illisible.

    Que l’humain soit opportuniste ou altruiste, que l’on règle le hasard en étouffant ou en le laissant régler ses libertés, qu’importe : l’analyse des organisations se heurte à leur plasticité. Des réseaux se substituent aux bureaucraties, des fédérations sont la niques aux groupes incorporés.De nouvelles organisations surgissent des limites de la connaissance. Ceux qui inventent prennent places dans les espaces impensés de l’organisation sociale.

    La raison est assez faible pour établir un ordre dans ce qui se construit de jour en jour. Elle comprend le passé, est aveugle au futur, elle crée des possibles, mais ne sait pas trancher. La stratégie est créative, elle se loge entre les murs de la nécessité.

    L’humain au fond se forme quand la connaissance n’a plus de raison, dans ce rapport à l’ignorance si fort que l’action se fait au nom d’un autre ordre. Celui de l’amour, celui qui fait admettre les lois de l’autre avant même le posséder. Cette confiance quand aucune raison ne peut la confirmer. Dans le désordre du monde, c’est sans doute ce talent qui triomphe. En reconsidérant de manière continue les frontières, être en mesure de les traverser sans coûts.

    L’audace de l’entrepreneur est humain. Il nous reste à penser un humanisme qui se tient moins dans ce que le destin de l’humain se fait par sa raison, que de se qu’il se loge aux limites, regardant le visage de l’inconnu et remplaçant la science par une tolérance. L’humanité se fait dans l’ignorance plus que dans la raison. Dans l’idée d’un autre qui a une autre raison que la sienne. La bonne gestion sait parcourir et franchir les frontières. Les sciences de gestion peuvent être un calcul, sa pratique est un engagement. Sciences de l’action, elles sont aussi une science de l’autre.

    Une des leçons des Etats Généraux du Management, organisés par la FNEGE, est que si nous connaissons les modèles d’organisation, nous n’en comprenons pas les frontières qu’elles générèrent. Les mutations du monde sont moins exogènes qu’endogènes. Ni les praticiens, ni les théoriciens n’ont de réponses, ils dessinent cependant des contours qui varient, ce sont eux qu’ils faut comprendre.

    Quand la vie privée se joue dehors, que le dedans se projette à l’extérieur, quand la peau de la firme se dissout sans une longue chaine de fournisseurs, que les clients viennent dicter leurs ordres au design, que l’on construit des clubs, quand les rivaux se plient à une justice plus générale, qu’un tissu d’organisation rend mieux compte du projet que l’histoire d’un seul de ses promoteurs, quand les groupes sont des étoiles binaires, quand ce que l’on pense être une arganisation prend une forme inatendue, alors il faut s’interroger.

    Plus que la forme des organisations, c’est leur rôle dans la reconfiguration du monde qui doit être surveillé. Des machines à produire des marques; des organisation productive sans égal, des agents de commerce universaux, des plateformes, des marchés internes, des écologies raffinées. S’insérer dans ce tissu est sans doute la question essentielle.   Les formes de l’organisation ne son qu’un des paramètres qui règlent le problème des frontières.

    Gestion de Clientèle 10 – Marque digitale

    Le concept de marque évolue. Le nom et la griffe ont fait place à l’imaginaire, aujourd’hui cet imaginaire doit se se nourrir de contenu.

    Le brand content est roi et c’est le story telling qui l’anime.

    La marque à l’age digital devient une sorte d’esprit, peut être une amie ajoutée aux listes des réseaux personnels.

    Elle est l’enjeu d’une double bataille: Celle de la légitimité, car dans chaque champs l’enjeu est d’être au centre, le référent, indiscuté. Et celle de la réputation, car il n’est pas d’opinion qui ne soit d’abord celle des autres.

    La marque vit dans les réseaux comme une personne, elle y a des amis, parfois nombreux.

    Références:

    Etudes de cas :
    – Spécial K
    – Nike

    CRM11 – Une analyse critique du CRM

    La gestion de la relation client présente d’un point de vue social, politique et éthique un certains nombre de problèmes. Nous serions incomplet si nous ne les évoquions pas de manière sérieuse. Ces tr grands problèmes sont les suivants

    • La question de la sécurité
    • La question de la privacy
    • Le CRM comme discipline ( Foulcault)
    • L’écologie de la réputation.

    Présentation

    Des sites utiles

    Celui de Manach est prioritaire, on ira voir aussi de EFF, Les pirates sont incontournables.


    Références

      CRM06 – Acquisition de clientèle

      A long terme les clients disparaissent. Il est nécessaire de les renouveler. Faut-il les chasser un par un ou les saisir dans des filets? Le tunnel de la transformation est la clé de ces stratégies.
      Toute la problématique de l’acquisition se tient dans le coût du contact, les taux de transformation.

      Une transformation majeure est l’apparition des réseaux sociaux et cette sorte de filtrage collaboratif généralisé.

      L’acquisition  donne aux mass-médias un rôle nouveau, transformé, : celui de toucher de grande foule et de ramener les plus sensibles à des canaux interpersonnels, plus puissants.

      L’art de l’acquisition est celui de tendre des pièges. Rameuter, puis saisir le gibier. Rabattre, et sélectionner les spécimen que l’on veut capturer.

      Les stratégies oscille entre le hard-selling, quand la promesse de vente est peu implicante et peu convaincante, et ces techniques de soft selling qui s’adresse à des espérance de gain importante, quand on connait le rythme d’arrivée des très bons prospects.

      Mais la toile de fond de l’e-reputation, la détermination des notes,  la recommandation.

      Support de cours

      Etudes de cas