Les leçons de management du Tour de France

3987376215_4618ab0136_zDans l’été le meilleur est juillet avec Le Tour de France qui s’est achevé par une victoire de Froome qu’il doit à ses équipiers, qui quasiment jamais ne l’auront laissé seul et vulnérable aux attaques de ses concurrents.

Il aura rythmé une fois de plus les après-midis de juillet, fenêtre ouverte chaque jour sur l’odyssée des campagnes et des montagnes des provinces de France et cette année des plaines et des polders de Zélande, entre la sieste et l’apéro du soir.En ce jour d’après dont Eric Fottorino a résumé l’humeur douce-amère, déjà la nostalgie, cette joie de retrouver une part de soi qui se mêle à la  tristesse de ce qu’elle n’est plus, avec ses petits coureurs , le successeur de Paulo la science , ne fait pas que guérir notre mélancolie, mais rappelle que cette compétition – non justement, ce n’est pas qu’une compétition – est un monde, est le monde, est notre monde, où la littérature – une esthétique – est tout autant le fruit de l’économie qu’elle en est la ressource.

Comme Noël, le Tour de France est moins le détournement par l’économie d’un fait social, qu’un fait social qui se développe à partir d’un projet entrepreneurial. C’est ce qui en fait sans doute l’extrême modernité. Rappelons-nous qu’il fût dès l’origine “une entreprise à But lucratif…” qui fût lancé en 1903 par   Henri Desgranges  “.. .pour faire pièce à la concurrence du quotidien sportif dreyfusard Le Vélo” …  “avec le soutien d’industriels antidreyfusards comme de Dion-Bouton et Michelin”

Une épreuve sportive donc à l’opposé de l’idéal olympique très ancien-régime qui reproduit la société des nations, ses nationalismes, ses guerres et ses masses. Cet idéal conservateur, aristocratique, guerrier, qui tient le spectateur en dehors de l’arène quand le Tour laisse le public pousser les cyclistes, voire même leur jeter au visage l’urine de son ressentiment.  L’amateurisme olympique est au fond cette idée que les classes supérieures n’ont pas à travaillé et ne s’exerce que pour la gloire, ils sont aussi les prémisses et le résidu d’une culture de masse, le marqueur d’une crise de la modernité, où le moderne se réduit au progrès de l’instrument, travestissant par la hiérarchie l’échec de la raison et de la liberté. Le Tour tricote dans les lacets et les départementales l’alliance improbable de la culture ouvrière et de la publicité, du local et du global, du bricolage et de la technologie.

Une seconde modernité  et une modernité multiple   auxquelles le spécialiste de gestion que je suis est attentif. Nous ne poursuivrons pas ici cette comparaison qui serait un beau travail de sociologue pour nous concentrer sur quelques aspects de l’épreuve qui de manière finalement peu surprenante sont une invitation pour le spécialiste de management à retrouver dans ce rendez-vous de Juillet matière à penser les organisations contemporaines.

Le premier thème est celui de la  coopétition. Une des idées les plus récentes de la discipline est que la concurrence ne s’oppose pas forcément à la coopération, et a été popularisé par  Nalebuff Brandenburger  sous le terme de coopétition. Le cyclisme est autant un sport d’équipe que d’individu, et le spectateur ordinaire sait très bien que l’échappée victorieuse dépend de la coopération – le travail des échappés qui peuvent appartenir à des équipes différentes-, tout autant que la victoire du héros dépend de la cohésion d’une équipe où les seconds couteaux ont la qualité d’entrainer le leader avec un sens aigu du sacrifice. Si le Tour de France parfois laisse la victoire d’étape à des héros solitaires et éphémère – un régional d’étape ou un nouveau venu magnifique, sur les champs Elysées la victoire s’est construite autant dans le travail d’équipes solidaires, que dans les épopées de groupes de circonstance. Et le plaisir du spectateur est justement de suivre cette histoire imprévisible des alliances de circonstances et d’organisations pas toujours cohérentes et rarement mécaniques. Il n’y a pas de un pour tous, ni de tous pour un, la victoire tient dans ce sens très politique de faire et de défaire les unions. La puissance de la cuisse compte moins que le sens des alliances de circonstances et de la cohérence des unions initiales. Dans le Tour de France, le héros romantique n’existe pas, ou seulement dans de rares instants quand à la montée d’un col la dureté de la pente désolidarise tous les groupements.

Un second thème est celui du no best way. S’il fallait garder une seule leçon des manuel de gestion est qu’il n’y a pas qu’une seule bonne méthode et si elle existait elle serait immédiatement imitée, et ne donnerait plus aucun avantage. Il n’y a pas une stratégie gagnante car le monde n’est pas uniforme. Si parfois il favorise les généralistes, d’autre fois il donne l’occasion au spécialiste de prendre le dessus. Il aura fallût de peu dans ce tour  pour qu’un puncheur ne triomphe. Les puncheurs sont une nouvelle espèce, les baroudeurs en sont une autre. La victoire n’appartient pas à un type ou à un autre, mais à l’excellence d’un type dans un milieu donné. Si Froome a gagné c’est moins par ses qualités propres que par l’inachèvement des nouvelles variétés de cyclistes. Quintana est encore jeune et un Bardet pourrait devenir à l’avenir le prototype d’un nouveau champion. L’organisateur qui fait figure de démiurge le sait bien, et le dessin du parcours justement est là pour faire surgir des formes variées de compétiteurs.

Un troisième thème est celui de la dynamique de la motivation. L’organisation même de l’épreuve est un modèle du genre. Le spectacle ne tient pas à un but univoque, mais à cette distribution habile et différenciée des récompenses. Les régionaux se battent pour une victoire d’étape, les grimpeurs cherchent les points comme les sprinteurs. On récompense les jeunes. Les organisateurs du tour de France sont des champions de la gamification. Ils y a des prix et le droit de porter des maillots distinctifs. Ils distribuent les récompenses en variant les enjeux selon les défis, animant ainsi un spectacle continu au cours de trois semaines, et c’est infiniment plus excitant que de suivre un concours d’athlétisme.  Où trouve-t-on ailleurs un prix de la combativité? Il n’y a pas qu’un vainqueur dans le tour le France, il y en a une multitude, et même un Pinot battu et écrasé par la destinée peut trouver sa victoire. Voilà ce qui remporte l’adhésion populaire. Chacun peut suivre son vainqueur en fonction de ses goûts et de ses valeurs. La victoire n’y est pas unidimensionnelle. C’est sans doute ce qui fait que la compétition n’entame pas la cohésion. Voyons-y une solution astucieuse pour maintenir un minimum de cohésion sociale dans un monde donné à une concurrence radicale. Chacun peut trouver sa place en dépit d’un processus qui déclasse et démotive. On pourrait analyser encore plus finement ce système y discernant motivation extrinsèques et intrinsèques pour comprendre ce qui pousse certains blessés à poursuivre L’honneur n’y est pas absent. Il serait aussi essentiel d’examiner les rémunérations qui pour le peloton restent modestes (ou encore ).

Un quatrième thème est celui de la légitimité. Dans notre monde capitaliste, les entreprises qui survivent ne sont pas forcement celles qui ont les meilleures performances, ce sont celles dont la performance est acceptée par la société. En témoigne l’effort de nombreuses d’entre elle pour justifier un rôle social et surtout d’en justifier leurs errements. Le tour de France a largement souffert des soupçons vérifiés de dopage et il ne s’est pas effondré.  Pour comprendre pourquoi de nombreux arguments peuvent être invoqués. Le principal me semble résider dans cette idée que le Tour ne se limite pas seulement à une compétition, mais est un véritable pèlerinage.  Qu’importe les vainqueurs, nous venons de montrer qu’il n’y en a pas qu’un. L’essentiel réside dans ce voyage rituel qui permet à ceux qui le suivent, sur la route ou les écrans, de parcourir dans sa circumnavigation, un chemin de croix fait des paysages et de leur dureté, le parcours d’une identité. Le Tour de France est une migration, une transhumance. Il relie un village à tous les les autres. Sa dimension sportive, est finalement secondaire, le tour est aussi celui des hélicoptères, et désormais des drônes, qui nous montrent les lacs et les montagnes, des champs sculptés par les messages de voisins. C’est une procession où les fidèles se fouettent à sang, qu’ils s’injectent des substances pour supporter la douleur ne fait au mieux que confirmer la profondeur et le sens de l’épreuve. La nature sportive du Tour est au fond peu importante. Elle est un prétexte qui permet à chacun d’être Ulysse dans son propre pays. La vérité du Tour, sa légitimité, ne repose pas que dans la performance. A l’heure où le thème de la “culture of purpose“,  que l’on traduira par la raison d’être, se développe fortement on comprendra sans doute avec le Tour de France comment les projets entrepreneuriaux traversent les vicissitudes de leur performance. Gagner n’est pas suffisant pour survivre.

Un cinquième thème porte sur les rapports sociaux.  On pourrait l’aborder au travers de la question du dopage qui lui est consubstantiel comme le rappellent certains sociologues : le dopage n’est pas une tricherie, juste la réponse d’humains à des conditions inhumaines qu’on retrouvent dans de nombreuses professions soumises au stress de la compétition et de l’emploi . Les coureurs du pelotons sont payés au salaire d’ouvriers qualifiés, leurs leaders à ceux de cadres exécutifs. Les uns et les autres sont soumis aux budgets de sponsors pas toujours munificents. Les équipes du Tour ne sont pas très différentes de la plupart des entreprises moyennes. Elles enregistrent les mêmes tensions auxquelles la plupart des entreprises sont soumises.  Entre les directeurs d’équipes, les coureurs, les mécaniciens, les préparateurs, les médecins se tendent toutes les tensions des organisations ordinaires. Des tensions qui s’établissent dans un environnement plus général qui se tisse entre les organisateurs, les contrôleur, les médias, le public, les collectivités. Moins un rapport entre ouvriers et propriétaires qui correspondrait à ce qu’on connait au travers de la théorie de l’agence, qu’à cette tension multiple entre ce que la littérature moderne en gestion traduit par le concept de parties prenantes, qui dans une certaine mesure peut aller jusqu’à nous apprendre que l’entreprise n’est pas la propriété de ses actionnaires. L’entreprise Tour de France a cette modernité d’une société qui ne se résout pas simplement dans un rapport de classe mais dans la complexité des rapports de groupes sociaux multiples pris dans une multiplicité de rapports qui les incitent autant à s’opposer qu’à coopérer. Le Tour n’est pas une abstraction, mais une entreprise, faire pisser ses ouvriers pour prouver leur honnêteté n’est pas que de l’hygiène et de la sécurité, mais l’expression d’un conflit de rôle, comment être performant tout en satisfaisant une image de pureté. Toutes les entreprises sont confrontées à ce défi. Pour le Tour près de 40 coureurs ont abandonnés, en gros un sur 5.  C’est sans doute à l’image de notre société. Quant à qui le Tour appartient, il ne suffira pas de brandir un dépot de marque…

Le tour est si riche, qu’un peut y trouver un sixième thème qui se noue dans la profondeur cosmopolite de notre société. Le global est à l’échelle du local. Aucune équipe n’est nationale. Nous avons tous eu une sympathie pour ce coureur erythréen qui a porté quelque jour le maillot à pois.  Plus de 32 nationalités, et sans doute plus de 50 en comptant les accompagnateurs. Rien d’autre n’est plus cosmopolite que le Tour de France, et pourtant on y aura célébré les provinces, les régions, le Local. Quelle disproportion d’échelles entre ceux qui le font et ceux qui reçoivent.   Le Tour de France c’est aussi cette confrontation des échelles. Et la caravane publicitaire des marques globales, des marques locales, les présences ponctuelles du tissu associatif, y participent de plein titre en dépit de certaines dénonciations, le tour est un Barnum, qui dans un même nœud croise le village et la planète amenant l’un à l’autre. La caravane c’est le tour, autant qu’elle est la métaphore de la globalisation : ce monde où l’on reçoit plus facilement l’image des autres qu’on se déplace, même si sa culture se fait à force d’images criardes, de simulacre outranciers, de ces couleurs qui emprunte plus à la fête foraine qu’à l’art du pastelliste.

C’est avec la coquetterie des nombre magiques que nous voudrions introduire un dernier thème pour lequel nous avons un intérêt et une tendresse : celui de la technologie. Il mériterait de longs développements, c’est le cas de le dire, nous nous en tiendrons à deux objets : les compteurs au guidon qui mesurent de mesure puissance et vitesse et l’oreillette qui pallie à la vue. Chaque coureur là où il est sait à quoi s’en tenir, chaque directeur de course peut coordonner. Chaque journaliste est en mesure de deviner la tricherie. Le tour désormais se déroule aussi dans l’espace digital et dans une incroyable capacité de coordination qui renforce le travail d’équipe, la surveillance des juges et réduit la performance des individus. Mais un coup de dé jamais  n’abolira le hasard.  

Si le Tour peut donner une dernière leçon de management, c’est finalement que le pronostic n’est jamais un résultat, et que sa poésie compte bien plus que ses performances.

De Google à Alphabet, l’ex start-up va-t-elle devenir ambidextre ?

380578681_8ed606f7b0_oDans cette nouvelle interview accordée à Atlantico, le but était naturellement de battre en brèche une opinion fausse, celle d’un Google tentant d’échapper aux foudres des règlementations de la concurrence. L’avis du juriste Rubin Sfadj donnée à Telerama est sur ce point bien plus pertinent que le mien.

Un autre but était aussi de rappeler qu’en terme d’organisation la croissance de Google n’échappe pas aux problèmes traditionnels des entreprises et à ceux de leurs évolutions. La divisionnalisation telle que décrite par Chandler était le référent le plus simple, j’aurais pu aussi m’en référer à la théorie de Lawrence & Lorsch  qui reste qui moi l’argument le plus fondamental en matière d’organisations : quand elles croissent, elle doivent se différencier pour s’adapter à un l’environnement qui s’étend  et se complexifie, c’est le phénomène de la départementalisation, et à une autre échelle celui de la multi-divisionnalisation.  Simultanément le fait de se différencier menace l’intégrité de l’organisation et nécessite un effort supplémentaire d’intégration, sinon le risque que d’un département à l’autre de degré de centralisation, de formalisation, l’horizon temporelle risquent de varier de telles manière à ce que les équipes ne se comprennent plus ( par exemple à mesure que l’entreprise grandit les gens de la production rationalisent et se tourne vers une efficacité opérationnelle à cours terme tandis que ceux de la recherche conçoivent des projets de plus long terme et adoptent des modes de management par projets). L’intégration est l’ensemble des dispositifs qui vont permettre aux unités de fonctionner de concert.

Dans le cas d’Alphabet le choix d’une structure légère, une holding à la Hattaway- Berkshire qui semble inspirer leur dirigeants, risque d’ailleurs à l’avenir de faire peser une menace, l’intégration ne serait que financière, et peut menacer l’intégrité de la compétence stratégique principale qui est celle de la gestion des données, le big data.

J’aurais cependant pu aussi même l’accent sur un argument qui est esquissé sans que je ne le désigne précisément : l’organisation Alphabet peut être considérée comme le moyen de créer un groupe ambidextre, capable autant d’améliorer l’efficacité opérationnelle que son aptitude à conduire des innovation radicales. Explorer et exploiter simultanément son environnement.

On pourra discuter de la pertinence des choix, c’est à dire des moyens, qui sont encore à venir en matière de structure pour réaliser cet objectif. Mais il faudra reconnaitre au dirigeants une bonne intelligence de l’environnement, la taille et la puissance ne les aveugle pas au point d’oublier que pour échapper à la pression des rivaux il faudra continuer à être meilleurs qu’eux et ouvrir de nouveaux espaces de marché.

Crédit photo : Chrissy Wainwright

 

 

 

La relation client, c’est aussi dans le secteur public (avec des conditions)

L’occasion fait le larron. Nous pensons généralement que la question de la gestion de la relation client est un impératif du secteur marchand, il devient à l’évidence aussi celui du secteur public. L’invitation à un débat dans le cadre des rencontres Acteurs Publics avec Xavier Quérat-Hément, auquel on doit cete belle transformation des bureaux de poste, et Hubert Joseph-Antoine qu’on lira avec attention, nous donne l’occasion de réfléchir à l’extension de la doctrine du management de clientèle.

Le secteur public n’échappe pas à cette transformation des relations entre les organisations et ceux avec qui elles échangent : clients, usagers, abonnés, bénéficiaires, adhérents, administrés, consommateurs, citoyens, redevables, partenaires, ayant-droits, sociétaires, coopérateurs, membres …la liste est longue. Cette transformation fait de la gestion de la relation l’élément central, il implique la capacité à créer de la confiance, parfois de l’attachement, à individualiser et fluidifier les échanges, à améliorer la qualité de l’ expérience.
Le service public peut sans doute regarder avec intérêt les meilleures pratiques du secteur privé dans lequel par une nécessité économique un effort tout particulier s’est développé depuis 30 ans pour faire de la relation l’enjeu principal du marketing. Il devra cependant prendre garde à inventer ses propres solutions : l’usager n’est pas client, le consommateur n’est pas un citoyen, et vice versa.
On verra mal la police récompenser les administrés qui dénoncent le plus et le mieux, il semble difficile de demander aux victimes et aux condamnés leur sentiment de satisfaction à la suite d’un jugement. On peut cependant espérer qu’une certaine manière d’agir de la police fasse que son action soit accepté et que ses enquêtes soient facilitée, de même que les décisions de justice n’entraîne ni doute ni amertume. En considérant les fonctions régaliennes on s’aperçoit rapidement qu’il est difficile d’assimiler les critères de la convention marchande. La légitimité est bien supérieure à la satisfaction. Penser la relation dans ce cadre implique de donner plus de poids à la première qu’à la seconde. Cela cependant ne résout pas toute les questions. Même si dans les deux cas que nous évoquons la contrainte est le trait dominant, elle peut cependant s’exprimer dans des registres différents. L’autorité que nécessite la police peut provenir de la peur mais aussi du respect. Celle de la justice peut se réaliser dans la vengeance populaire, ou l’indépendance et la sagesse. La relation se construit dans le rôle que se donnent les acteurs de la relation, autrement dit dans le systèmes de normes, obligations, interdictions et droits que l’on s’accorde.
On pourrait penser que le régalien est un extrême, mais prenons le cas plus discutable de l’éducation dont il existe aussi bien des modèles publics que des modèles privés et marchand. Doit-on considérer l’elève ou l’étudiant comme un client ? Le placer au centre du système ? Et donc le faire juge ultime de ce qu’on lui enseigne ? Si l’on suppose qu’il est conscient des enjeux de l’éducation pour sa vie future et que ces jugements s’appuient sur cette perspective, il est une forte chance que l’expression de sa satisfaction soit un bon indicateur de gestion, mais raisonnerait-il à courte vue n’envisageant ses succès qu’avec un effort minimum, il serait probable que n’aurait grâce à ses yeux que les matières dont les pédagogues considèrent qu’elles ne sont pas primordiales. Par chance même dans les écoles privées on continue à penser que les mathématiques sont essentielles et que la valeur de son enseignement ne tient ni dans les notes ni le plaisir qu’y éprouvent les étudiants. Il peut même y avoir une perversité à faire de l’échec une règle, de la douleur un critère de succès, et de n’appuyer finalement son jugement que sur la réputation et l’allure d’un professeur dont personne ne peut vérifier ni le savoir, ni la pédagogie.
Ces exemples suffisent à démontrer que l’on peut difficilement réduire à un rôle de client l’élève, l’administré, le justiciable, ou le citoyen. Le critère de satisfaction des attentes n’est pas suffisant, celui-de confiance est sans doute meilleur mais incomplet, celui de la légitimité des services rendus devient essentiel.
Plus profondément la relation est avant tout une convention dans laquelle les partenaires de l’échange s’accordent à se donner un rôle et définissent les critères de jugement de qualité de cette relation. Cette convention n’est pas donnée, mais construite. Dans cette construction l’initiative appartient clairement aux organisations, même si les acteurs individuels et leurs associations peuvent contester, réinterpréter, refuser les rôle qui leur sont donnés. Le choix des mots est essentiel : considérer le sujet de la relation comme un client ou un administré, le place dans une situation bien différente à laquelle il peut adhérer ou qu’il peut contester. C’est aussi se placer dans une symétrie de rôle : au premier il revient d’agir pour satisfaire les attentes, au second d’appliquer le droit de la manière la plus juste. La réaction du sujet naturellement dépend de ce qu’au rôle qui lui est attribué correspond un rôle symétrique. Voilà matière à une négociation préalable à l’établissement de la convention. Il n’y aura pas de relation par la magie de la technique mais par l’effort social que les acteurs produisent pour trouver le bon consensus dans les rapports qui les régissent.
Qu’il s’agisse du privé ou du public – mais il serait meilleur d’envisager d’autres gradation : le régalien, le service public, l’économie sociale, le mutualisme, le patrimonial, le capitalistique – le point commun se trouve dans la nécessité pour les uns et pour les autres de s’approprier des technologies foisonnantes dans la mise en œuvre de leurs politiques relationnelles. Les technologies offrent naturellement autant d’opportunités que de contraintes, elles permettent de réduire des coûts, d’améliorer la qualité des services, de densifier la qualité de la relation, de l’individualiser, mais peuvent remettre en cause la convention relationnelles en imposant ses propres critères. Que le digital permette de renforcer la disponibilité temporelle des services aiguise les attentes, qu’elles permettent une individuation elles induisent une réduction du soucis d’équité. Et là se trouve un enjeu essentiel.
Les sujets sociaux ont appris dans leur multiple rôles que l’immédiat était possible et par leur expérience de la démocratie qu’il doivent être traités comme les autres et en fonction de leurs efforts – c’est parfois contradictoires! Les rôles sont une chose mais nous avons appris à endosser différents habits, nous les enfilons aisément l’un après l’autre. C’est bien là la difficulté : quand le citoyen se comporte en consommateur et que le consommateurs exige les droits du citoyen, il est bien difficile de concevoir une politique de gestion de la relation.
Alors à l’évidence,  l’administration ne peut plus se comporter comme une autorité et doit mettre en œuvre les moyens de faire que dans les limites des droits, il faille pour satisfaire les attentes égoïstes de sujets qui pensent que leur désir est un droit, des méthodes nouvelles. Ce n’est pas pour autant qu’elle doivent sacrifier aux caprices que l’économie de marché encourage. Si l’on doit imaginer que les méthodes de la gestion relation doivent s’étendre à la sphère publique, il faudra sans doute réfléchir à la dimension morale.Dans la qualité de la relation l’intégrité et la dignité seront sans doute des critères déterminants.
Mais plus encore, dans un environnement où l’administration ne dispose pas du choix de ses clients, et dispose de ressources limitées qui doivent être distribuées à tous ( et qui deviennent plus rares, c’est une évidence), on ne pourra penser la relation client avec la débauche de moyens qui est celle du secteur profitable. Il faudra penser une relation frugale, centrée sur l’essentiel. Et si elle doit emprunter au monde marchand, une bonne indication sera de l’inciter à regarder ce que l’on fait dans les formes variées des modèles low-cost. Mais la commence une autre histoire que nous poursuivrons dans d’autres posts…
credit photo : La postière arrive…

La révolution client n’est pas finie !

The intricate Matrix
C’est un mouvement qui est né dans les années 90, et a trouvé au virage du millénaire un nom et des techniques : le CRM, la pratique d’une stratégie orientée vers les clients, n’a pas fini d’évoluer. La révolution du client se poursuit.
Elle conserve la quadruple raison deson intérêt : a) le CRM réduit les coûts de gestion de la relation client b) il améliore les services délivrés c) il renforce la qualité de la relation d) il permet d’exploiter au mieux les sensibilités aux prix et à la qualité en personnalisation les services et la relation qui les portent.
Aujourd’hui elle trouve dans le Cloud et le Big Data de nouvelles perspective et une nouvelle promesse des données. Plus que connaître les grands volumes de données permettent d’agir et d’ajuster les décisions les plus microscopique : gagner quelques cents sur des centaines de millions d’interactions.
Ce volume provient de sources diverses : du babillage de notre smartphone qui échange continuellement avec les antennes fournissant une date et une localisation, mais aussi du mouvements des fluides que l’on consomme dans la maison et dont bientôt le détail sera connu à la seconde, il peut s’agir de la voiture, de notre santé, de nos activités. Il vient aussi de ce vaste mouvement de dématérialisation qui fait des factures, des contrats, des polices, des relevés de comptes la matière de nouvelles données.
La dimension sociale des données s’est désormais bien établie. De vastes réseaux sont identifiés, on en découvre la dynamique, ils redéfinissent la qualité de la relation client sous l’angle de la participation et de l’engagement, faisant des clients les acteurs du marketing. Les encourager à partager l’information ou à militer devient soudain l’enjeu. Plus profondément il ne s’agit plus de gérer des rendements à coup de campagnes, mais de structurer l’audience et les médias qui la desserve. Une question d’architecture. Comprendre leurs complémentarités.
L’ampleur du mouvement, les changements d’échelles dans l’acquisition des données, portent à réflchir et parfois à militer. Cette idée du Berkam Center, le VRM, le mouvement de l’Open-data, les défenseurs de la privacy, contribuent aussi à dessiner un autre visage du CRM. On imagine des bases de données décentralisées que le consommateur contrôle et qui s’ouvre à volonté aux moteurs d’agrégation et autres crawlers. Un retour au P2P comme y ressemble Diaspora. Des coffres forts électroniques, des agents personnels cherchant sur le marché des offres ajustées. Après une ère de centralisation des bases de données va-t-on assister à une déconcentration extremes? Aux fermes de serveurs succéderont peut-être des milliards de serveurs personnels?
L’impératif du customer-centric qui se maintient depuis plus de vingt ans, trouve la nécessité de son renouvellement dans le développement des technologies supposées l’améliorer.

PS : le fil conducteur de l’intervention faite au Cercle du CRM