Mois : septembre 2007

Modéliser la valeur client

CB

Depuis les années 90, avec le développement des recherche sur la satisfaction, l’orientation client, et le développement des outils de CRM, la valeur des clients (à distinguer de la valeur pour le client) s’est avérée être à la fois un thème central de recherche, mais aussi un enjeu de gestion pour les firmes. Des auteurs comme Blattberg ou Rust dès les années 2000 ont proposé d’en faire le socle de la gestion marketing.

Un premier problème s’est posé au travers de la mesure du capital client (Customer equity, CE) qui s’est fondée sur la notion de valeur actualisé du client (life time value, LTV), le capital client se définissant comme la somme des LTV. Un premier modèle est sans doute celui de Colombo schmittlein et Morrison en 1987, par la suite une multiplicité d’approches ont été engagées selon que l’on soit dans un cadre contractuel ou non, que l’on soit dan une situation de « perdu pour toujours » (lost for good) ou de « toujours un euro à ramasser » (always a share), que l’approche soit stochastique ou déterministe, la mesure individuelle ou agrégée, Villanueva et Hanssens (2007) donnent une typologie intéressante de ces familles de modèles.

Le sujet reste d’actualité. Parmi les problèmes qui restent posés quatre d’entre eux méritent une attention particulière :

Le premier est celui de la modélisation de la LTV. Le développement considérable d’une famille de modèle stochastiques fondés sur la distribution NBD, dont les différentes formulations correspondent à différentes hypothèses concernant le comportement du client et son hétérogénéité. L’enjeu principal est d’introduire dans ces modèles des variables individuelles par lesquelles non seulement ces modèles permettront une évaluation financière plus fine, mais aussi d’engager une segmentation plus opérationnelle, leur complexité devant être évalué au regard des techniques plus utilisées telles que les modèles logit utilisés pour l’évaluation du churn, les modèles de survie, ou encore le bon vieux RFM.

Un second problème est celui de l’introduction des variables d’actions marketing au sein de ces modèles. La valeur potentielle d’un client en effet n’est pas une chose donnée une fois pour toute, ce n’est pas comme on l’imagine trop souvent un élément exogène, la valeur potentielle du client dépend de l’effort qui lui est consacré. On aurait plus intérêt à considérer dans cet esprit la notion de valeur optimale du client, qui se définit simplement comme une valeur marginale : la valeur future du client produite en dépensant un euro de plus.

Le troisième problème découle des précédents. Il s’agit moins d’une question de formulation de modèle, que de tester les hypothèses courantes de la gestion de clientèle. Les clients qui ont la plus grande valeur sont-il les plus sensibles à l’action comme les praticiens le considèrent ? Quelle est la rémanence des actions de marketing client habituelles ? Dans quelle mesure la valeur future des clients dépend-t-elle de leur mode d’acquisition aujourd’hui ? Les gros clients aujourd’hui seront-il vraiment les plus fidèles ? La diversité des achats (cross et up selling) est-elle liée à l’ancienneté des clients ? Bref il s’agit de considérer comment l’action marketing et les caractéristiques des clients interagissent pour produire une plus ou moins grande valeur.

Il reste enfin un dernier problème qui est celui de la relation entre la valeur de la clientèle (CE) et la valeurs des clients (LTV). Si la LTV est analysée pour les clients en portefeuille, le CE doit prendre en compte la politique de renouvellement des clients, et il est peu probable que maximiser la LTV revienne à maximiser le CE, contrairement aux discours courants, il faut mieux sans doute réserver une part des ressources destinée à fidéliser pour acquérir et sélectionner ceux qui formeront la valeur future du portefeuille. Comment optimiser l’effort d’acquisition, de rétention et de développement de la clientèle ?

Ce sont ces questions qui seront discutées dans la séance du 9 octobre autour de la thèse d’Herbert Casteran, avec Michel Calciu et Lars Meyer-Waarden, Maîtres de conférences à l’USTL et à l’Université Toulouse III.

Implémenter les systèmes CRM

CB

On aura beau affirmer que désormais le marketing est médiatisé par la technologie, encore faut-il que la médiatisation se fasse. La mise en œuvre des systèmes d’information reste un enjeu fondamental pour les firmes, d’autant plus qu’il s’avère qu’elle ne réussit pas aussi fréquemment qu’on pourrait le souhaiter comme en témoigne une étude d’IBM publiée par le Journal du net.

Cette question fondamentale est celle qu’étudie Laurent Bravetti, Doctorant au CEROS et par ailleurs ingénieur de recherche à l’Université du Luxembourg. Différentes réponses ont été proposées dans la littérature scientifique dont il donne un premier aperçu.

Une première explication s’inscrit dans la tradition des modèles d’adoption de l’innovation qui s’appuient sur le montant requis de l’investissement et des bénéfices attendus, et qui a trouvé une nouvelle expression dans le cadre du modèle TAM de l’adoption des technologies de l’information. Le système sera adopté dans la mesure où il fournit un réel service à ceux qui l’emploie et que cet usage est aisé. Dans une optique semblable, essentiellement économique, la littérature stratégique fondée sur l’analyse des ressources propose une explication qui fait de la détention de certaines compétences le facteur clé d’une mise en œuvre réussie de stratégies orientée client. On en trouvera des éléments dans la thèse de Mohamed Bensedik.

L’introduction d’un tel système peut aussi être considérée comme un changement organisationnel auquel s’oppose souvent des résistances. Ces résistances peuvent expliquer l’échec des mises en œuvre, alors qu’une conduite de projet adéquate en explique le succès. C’est une perspective politique qui conçoit l’organisation comme un champ de forces.

Ce point de vue sociologique s’est enrichi des apports de Giddens avec les travaux d’Orlikowski qui développe un point de vue constructiviste de la mise en œuvre du système. Si celui-ci structure les comportements des agents, ceux-ci, car ils conservent des libertés d’interprétation, peuvent à leur tour redéfinir l’élément structurant.

Mais ce qui semble s’imposer dans la littérature s’inscrit dans la perspective de l’analyse contingente des organisations qui suppose que la performance dépend de l’ajustement des facteurs stratégiques, organisationnels, technologiques. Le représentant principal de ce courant de recherche est sans doute Venkatraman, dont le modèle de co-alignement a suscité une très riche littérature. Cette question de l’ajustement ouvre à un problème d’interprétation. L’ajustement signifie –t-il que les éléments s’emboîtent comme les pièces d’un puzzle, ou que certain d’entre eux ont assez de plasticité pour s’ajuster au autres comme un bas sur la cuisse d’une femme ? Ce serait le point de vue fonctionnaliste.

Ce point de vue dynamique, et interactif, connaît avec les travaux de Benavent et De la Villarmois une extension plus raffinée et plus spécifique. Dans la mesure où le système CRM est un générateur d’apprentissage, mais aussi un instrument de contrôle, l’ajustement requis serait celui des deux dimensions de l’organisation modifiée par l’introduction du système : l’organisation comme processus d’apprentissage et l’organisation comme système de contrôle. Il s’agit ici d’un point de vue écologiste qui considère les organismes comme des unités qui satisfassent à la fois une exigence de cohérence interne, et des facultés d’adaptation à l’univers dans lequel ils se meuvent.

Chacun de ces points de vue n’est cependant pas exclusif des autres. L’objet concret de la gestion est rarement un objet pur qui répond à une seule voie causale, il s’impose souvent comme un nœud où des phénomènes d’ordre différents interagissent, exigeant de l’analyse le soin d’en démêler les fils et d’en pondérer les influences, d’en apprécier les interactions. Pour répondre à cette question simple de pourquoi l’introduction de système d’information destiné à gérer la relation client peut réussir ou non, il faudrait certainement répondre par un modèle éclectique qui associe les différentes explications.

L’orientation marché, une question de rôle

CB
Le concept d’orientation marché ou/et client, fait l’objet depuis de nombreuses années d’investigation importantes. Il se présente dans une double approche. Une culture organisationnelle d’une part, un processus informationnel d’autre part. (Narver et Slater ; Kohli et Jaworski). Cette double nature de l’orientation client peut être interprétée dans une perspective constructiviste pour laquelle, elle est une somme de conventions communes relatives à ce qu’est le client. Le rôle qu’on lui attribue, et les statuts qu’on lui confère, en formant la clé de voûte.

La dimension culturelle de l’orientation client se saisit dans l’importance qu’on lui accorde dans les processus d’affaires et dans la définition du contexte organisationnel. Elle se manifeste par un mot d’ordre général « bébé président » pour reprendre un slogan bien connu, elle s’illustre dans de nouvelles présentations des organigrammes en forme de pyramides inversée, ou de cercles concentrique dont le foyer est le client. Elle s’incarne par la constitution de département de la relation client. Mais si l’importance affirmée justifie l’engagement organisationnel, elle n’en explique pas la nature des choix. De manière plus subtile, à l’importance accordée au client, s’associe une certaine représentation de ce dernier. Cette représentation et c’est notre thèse, peut se concevoir comme un système de rôle que l’on attribue au client et qui se défini en termes de droits, d’obligations et de devoirs. Une hypothèse accessoire serait que l’organisation dote le client d’un statut pour lui permettre de jouer ce rôle. En miroir du rôle attribué, la firme définit le sien, et cette définition construit sa culture client.

Par ailleurs, une autre conception de l’orientation client se définit comme un ensemble de processus informationnels (production, dissémination, réactions aux informations du marché) qui sont mis en œuvre par des technologies d’apprentissage, des systèmes qui intègrent des instruments, des objets, des méthodes, de techniques, des représentations, des discours, des visions, de manière plus où moins cohérentes et pertinentes. Ces technologies sont performatives en cela qu’elles orientent l’action marketing et la contraignent mais laissent des possibilités aux acteurs de les « habiter » en fonction de leurs intérêts et de leurs stratégies. Ces technologies, les systèmes CRM en premier lieu, portent par leur conception même une représentation du client, mais ce qu’elle produise, ne prend sens qu’au regard des acteurs qui les exploitent. Le statut du client, et le rôle qui en découle, structurant le regard des acteurs, serait ainsi ce qui donne à l’information une certaine intelligence.

Ces rôles se manifestent assez clairement lorsqu’on énumère les différents termes employés pour décrire celui du bénéficie d’un produit ou d’un service (de manière marchande ou non) : bénéficiaire, adhérent, client, abonné, consommateur, acheteur, usager, membre, …Le vocabulaire donne une intuition juste que chacun ne peut espérer attendre la même choses, ne soit pas soumis aux mêmes obligations, et ne se voit pas interdit les même droits.

Ainsi la dualité de l’orientation marché (à la fois système de rôle attribué au client, et système de technologies d’apprentissage que les acteurs s’approprient) ouvre la voie à une pratique mieux maîtrisée de la relation client, pour autant qu’on y introduisant l’élément structurant qu’est le rôle.

Dans l’interaction et la relation entre la firme et ses bénéficiaires, on se rend compte ainsi que trois sources de conflit peuvent émerger : un conflit organisationnel quand la culture de l’entreprise ne s’ajuste pas au présomptions des systèmes d’information, un conflit externe quand le rôle attribué et mis en acte par la firme ne correspond pas au rôle que le client sait qu’on lui a donné, un conflit interne quand le client se désespère que le rôle qu’on lui donne n’est pas celui qu’il se serait donné

Ce concept de rôle a aussi la richesse de la métaphore. Si le client est acteur, que la firme est l’auteur, la relation est un théatre…

Audrey Bonnemaizon – Doctorante CEROS

Le mobile réapproprié

CB

Une étude réalisée par le GRIP en 2005, commandée par l’AFOM et relevée ces jours-ci par Le Monde*, se donne comme un très bel exemple d’étude d’une technologie de consommation. Le caractère multidisciplinaire et la méthodologie suivie sont remarquables. La bibliographie précieuses.

Nous la relevons d’autant plus volontiers qu’elle pose assez mieux le problème général des technologies de consommation en notant dans ces conclusions : « …les usages, les représentations et les comportements sociaux du mobile aujourd’hui posaient de façon cruciale la question de la maîtrise (de l’outil, des situations communications, des situations sociales) et la question de la singularité (celle de l’objet et celle de l’usager)… ».

Les deux termes pourraient se réduire à la notion d’appropriation. Une expérience.

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Voir aussi Pas de globalisation pour le mobile
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© Le Monde.fr

Chercher c’est être recommandé

CB

J’achève la lecture d’une thèse portant sur l’accès aux objets dans les sites marchands* et me remémore celle aussi récente de Fernando Fereira. La co occurence de ces deux travaux, bien différents dans leurs objets et leur méthodes, appelle à une réflexion sur les priorités de recherche.

Si ces deux travaux s’inscrivent dans un champ bien connu du marketing et du comportement du consommateur, celui de la recherche d’information, les contextes qu’ils abordent posent véritablement de nouveaux problèmes.

Depuis les travaux de Bettman, pour ne prendre qu’un repère, l’environnement du consommateur a bien changé, quand autrefois le problème était d’utiliser une information rare et coûteuse, il s’agit pour lui aujourd’hui de traiter la surabondance et la faible valeur de l’information.

Un problème crucial est donc aujourd’hui moins de comprendre comment l’information s’intègre dans la décision, que de décrire, d’analyser les stratégies dont le consommateur dispose pour choisir et structurer dans le flot qui l’abreuve, les éléments d’une décision. Il s’agit aussi de comprendre comment ces stratégies s’accordent aux tâches qu’il exécute et aux buts qu’il se donne.

L’art de naviguer, celui de trouver un chemin, celui de se retrouver est ainsi l’objet essentiel des futures recherches. Comme le marin a sa boussole et le compas, le consommateur aussi dispose d’outils, des instruments multiples dont le trait commun est de lui recommander une direction à prendre plus que de le faire parvenir au but qu’il s’est donné et qu’il reformule le plus souvent au cours de son chemin.

La recommandation, d’autres préfèrent parler de prescription, est au coeur de l’activité de recherche. Se faire bien recommander est le souci de celui qui recherche.

* Ben Mimoun (2007) , dir : R. Ladwein
**F Fereira (2007), dir: C. Benavent

Les marchés du divers

CB

Une des principales nouveautés amenées par l’internet et ses business models réside dans cette capacité à apparier des offres et des demandes extrêmement hétérogènes. Le grand succès du genre est e-bay, mais aussi celui d’autres sites de petites annonces. Cela est bien connu, mais un autre cas nous semble particulièrement intéressant : celui de la co-location.

Les plateformes de co-location ont plusieurs avantages remarquable, le principal est de créer, ou plus justement d’étendre considérablement, un marché dont les offres et les demandes ne correspondent pas aux formats traditionnels de la location : des locations de courtes durées, des sejours partiels, le partage de studio, l’échange de résidence, et qui correspondent à des situations particulières et de besoins très spécifiques : le séjour d’étranger pour de courtes périodes, les stages étudiants, le besoin de pied a terre à temps partiels etc…

L’offre et la demande correspondent assez bien à cette idée de « longue traîne » dejà popularisée depuis longtemps, la mise en relation d’offres et de demandes hautement spécifiques y trouve le moyen d’y être valorisée.

On trouvera aisément d’autres exemples, mais celui-ci peut inspirer les spécialistes de marketing, et donner des idées pour vendre des produits spécifiques, les rossignols et autres séries ultra limitées dont le marché potentiel n’est que de quelques unités.

Au-delà du cas, il y a matière à réflexion sur la notion même de marché dans la mesure où l’internet permet d’obtenir des échelles considérables de mise en relation, ce qui était cantonné à des marchés marginaux, peut trouver une exploitation plus systématique. Le marché n’est plus simplement la rencontre d’une offre et d’une demande qui se réalise à un prix, mais la rencontre d’une multiplicité d’offres et d’une multiplicité de demandes qui se réalisent dans une multiplicité de prix. L’enchère est une des modalités d’actualisation, elle n’en est pas la seule, le véritable modèle étant la négociation de gré à gré. Ces marchés sont les marchés du divers.

Le livre David Weinbergen en développe de nombreux aspects : Everything is miscellaneous. Il reste en en établir l’économie, et à en analyser les techniques.

CRM et transport aérien

CB

Le transport aérien est un des secteurs dans lesquels la numérisation de la distribution a entraîné les conséquences les plus importantes. Quelques chiffres fournis sur le Journal du Net en témoignent : 63% des billets sont vendus en ligne aux US ( 24% en europe), et 40% sont des billets electroniques (35% en europe), l’Asie accusant encore un certain retard.
Cette transformation radicale concerne trois grands domaines : la gestion des transactions, la gestion des opérations et celle de l’expérience de service, et enfin la gestion de la clientèle. Vendre, délivrer et capitaliser sont ainsi les trois verbes majeurs.

Vendre tout d’abord. La compétition, dans un marché largement indifférencié (chaque compagnie emploie les mêmes avions, les mêmes infrastructures, le même service, et vend au même prix – et les low cost ne remettent pas en question ce fait ne faisant qu’actualiser une segmentation de marché fondamentale*) joue essentiellement sur l’accès au consommateur. On vend d’autant plus facilement que l’on est présent le plus tôt possible dans le processus d’achat. Et il faut l’être dès la première question que se pose le consommateur : quand et à quel prix? Le où étant le plus souvent fixé. On comprend ainsi que les calls center, les sites web, les plateformes d’achat sont désormais plus efficaces que les réseaux anciens d’agences de voyages. L’efficacité dans ce domaine résultera d’une bonne adaptation aux technologies de consommation dominantes du marché que l’on cible. L’impératif réside dans la capacité à relier les interfaces de vente aux systèmes de réservation. L’enjeu est de concevoir des interfaces qui absorbent toutes les incertitudes générées par l’hésitation des clients. La contrainte est celle imposée par les techniques de yield management.

Produire ensuite. Que la vente soit réalisée est naturellement souhaitable, il est nécessaire qu’elle le soit au coût le plus faible. La suppression du papier et la dématérialisation de la transaction est un objectif déjà atteint. Un effort remarquable est réalisé dans la réduction des coûts de délivrance du service : l’enregistrement autonome par la délivrance de carte d’embarquement par le net ou sur des bornes, le RFID dans la gestion des bagages en sont quelques exemples. On peut aussi imaginer quelques solutions plus futuristes qui automatisent les passages de frontières par l’enregistrement anticipé des passeports. Sur ce plan peu de progrès ( de productivité) sont envisageables, hormis si les systèmes mis en place débordent le transport pour concerner les activités annexes : réservations d’hêtel, de voiture location, et des autres services.

Mais produire n’est pas que délivrer et gérer un transport, c’est aussi créer de la valeur pour le voyageur et là rien n’est encore fait. Pour en prendre la mesure il suffit d’examiner le contenu d’un avis de délivrance de billet électronique. Souvent difficilement lisible, il ne dit rien des conditions du voyage. Quelle météo? Quelle circulation dans l’aéroport? Comment se connecter à la ville d’arrivée? Quelle suggestion d’achat en duty free? On imagine aisément que la compagnie aérienne qui délivre le ticket électronique donne au voyageur milles informations pratiques qui favorisent son trajet. Et à chaque moment de son trajet, faire que la contrainte devienne un divertissement. On rêve des possibilités offertes à lui délivrer des offres dans le duty free, à réassurer ses proches sur la bonne exécution du voyage. Juste un détail : envoyer aux proches des nouvelles de celui qui voyage, leur dire qu’il est bien arrivé, informer ceux qui l’accueille des retards du vol par un simple sms. Et au-delà l’interroger systématiquement pour en recueillir l’avis. L’enjeu n’est désormais plus dans la réduction des coûts opérationnels de la délivrance, que dans la création de valeur. Et il faudra se souvenir que le transport en lui-même n’a que peu de valeur, il est source d’anxiété, la réduire sera une priorité. Mais le transport est un moyen du voyage, c’est celui là qu’il faudra valoriser.

Conserver enfin. Les programmes de fidélisation de l’industrie du transport aérien sont sans doute les plus sophistiqués de toutes les industries. Ils sont encore embryonnaires. Des segmentations grossières, une inadaptation fondamentale à l’expérience des consommateurs, l’incapacité à anticiper leurs comportements futurs en sont les traits essentiels. Examinons ces trois faiblesses et les moyens d’y remédier.

La première est sans doute la plus facile à améliorer, elle passe par l’abandon de l’idée de valeur de client, pour s’adapter à l’identification des besoins du client. Quand certains demandent du prestige et de la reconnaissance, d’autres souhaitent un avantage économique, ou ne souhaitent que de l’information, ou encore donnent au voyages la valeur de ses à côtés. De nouvelles segmentations sont donc nécessaires pour engager un élargissement des gratifications et de leur gestion. Quand à l’usage des miles, si les barèmes ne peuvent être remis en cause, on peut imaginer un usage élargis et moins systématique à la fois dans leur distribution, mais aussi dans leur rédemption.

La seconde passe par cette idée que rares sont les services promis totalement rendus. La réclamation en est un premier objet elle doit être systématiquement traitée, le premier bénéfice du frequent flyer doit être l’accès à une plateforme de réclamation et aux compensations auxquels il peut prétendre. Mais au-delà on peut imaginer des carnets de notes, des albums de voyages et ce qui devient dans notre monde une exigence essentielle : dire aux autres ce que l’on a aimé et détesté. De ce point vue un enjeu fondamental se dresse : donner du pouvoir au consommateur, recueillir ses avis et le relier aux autres. C’est toute la philosophie du marketing 2.0.

La troisième va dans le sens de notre propos initial, l’accès au consommateur viendra moins du fait d’être sollicité, que de lui proposer avant même qu’il y pense les options qui peuvent le satisfaire. Sans chercher des applications folles du data mining arrêtons nous sur l’habitude, et une nouvelle conception de l’abonnement. Un abonnement sur mesure qui corresponde aux projets du voyageur. Dans l’infinie variété des prix et des conditions, une large proportion des clients est en mesure de prévoir le volume de ses voyages. Ne peut-on pas leur proposer des solutions spécifiques, des deals qui dépassent l’espace d’une simple transaction, des options avantageuses?

Cette industrie a fait des efforts fantastiques pour améliorer ses services, elle a su mieux que d’autres apprivoiser les solutions technologiques, nous lui promettons des bénéfices encore plus grands pour autant qu’elle libère son imagination et considère deux éléments :

– le transport ne commence pas à l’embarquement, mais bien avant dès la commande, et ne s’arrête pas à l’enlèvement des bagages, l’organisation des SI aura ainsi pour but de gérer chaque instant de ce parcours, en s’inscrivant dans la trajectoire du voyage car autant le transport est source d’angoisse et d’humiliation, autant le voyage est une expérience gratifiante.

– La mise en oeuvre de cette politique doit retenir des segmentations plus fines et qualitatives qui ne peuvent s’appuyer que sur un usage systématique des technologies de communication, facilité par le fait que les voyageurs sont aujourd’hui pour la plupart équipé des terminaux appropriés et deviennent experts dans l’usages des techniques de consommation.

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*L’apparition des compagnies low cost ne représentent pas vraiment une concurrence pour les compagnies aériennes classiques, elles actualisent simplement une segmentation de marché fondamentale : certains voyagent dans un but précis, affaires professionnelles ou privés, et n’ont ni le choix de la destination ni celui de l’agenda; d’autres voyagent pour des raisons touristiques et peuvent varier destination et agenda. Avant l’apparition des low cost, les compagnies classiques confondaient les marchés, elles n’en ont plus le loisir, les deux marchés ont aujourd’hui trouvé deux métiers. Ceci enlève de la liberté aux compagnies classiques les obligeant à plus de rigueur, et oblige les autres à définir de mieux en mieux un métier nouveau dont les formes ne sont pas encore stabilisées. Des charters aux low cost une première mutation s’est produite, la seconde est encore à venir.

**Ce texte a servi de fil conducteur d’une présentation lors d’un séminaire de GlobalFlight

Pas de globalisation pour les usages des outils de communication

CB

Un bref passage en Indonésie m’a permis de noter – d’un point de vue phénoménologique, c’est-à-dire celui de l’observation immédiate et située de quelques comportements renforcée par diverses discussions – que certains modèles communicationnels, autrement dit la suprématie de l’Internet, ne sont pas si universaux.
En effet dans la mesure où les écarts de revenu sont très prononcés et que les infrastructures sont insuffisantes, les coûts de l’Internet sont extrêmement élevés mais pire de mauvaise qualité (21 millions d’utilisateur avec peu de large bande). Le web est une communication acceptable, le web 2.0 qui nécessite plus de bande passante est totalement absent. Par contre la téléphonie est quasi universelle à Jakarta (65 millions d’utilisateurs en Indonésie pour 220 millions d’habitants), et nos consommateurs européens seraient bien surpris de la sophistication moyenne des portables indonésiens : Nokia y a lancé une de ses dernières innovations.
Le coût et la qualité sont importants, mais nous supposons que d’autres facteurs interviennent. La communication ici comme dans ailleurs n’est pas un investissement en termes de connaissance, mais un investissement dans les relations interpersonnelles déjà établies. Ceci affecte la forme, l’on recherche moins à s’abonner à des sources riches en information, qu’à des sources pauvres mais répétées, et renforcées.
Le SMS de ce point de vue est une forme parfaitement adaptée et à la demande sociale et à la contrainte économique. Juste un exemple, dans une ville saturée de bouchon, la communication consiste au fond à donner à ses interlocuteurs une position et un temps d’attente, le sms convient parfaitement à ce but.
Contrairement à ce que l’on pense la technologie n’unifie pas le monde autant que l’on pense, nous ne le pensions pas du tout du point de vue des contenu (hypothèse de la polarisation); il va falloir aussi le penser du point de vue de ses contenants. Très vraisemblablement le déploiement des technologies qui est universel, ne favorisera pas les mêmes combinaisons de techniques. Très probablement et très grossièrement on peut établir la tropique suivante : dans les sociétés riches capables d’investir dans les systèmes, et où les agents individuels peuvent investir dans des terminaux efficients c’est le modèles Internet qui domine, associé à l’ordinateur personnel, dans les autres sociétés c’est le terminal le moins coûteux qui imprime sa marque. Ce facteur de dotation de ressource est insuffisant, il y a aussi un facteur culturel, au sens de l’usage inscrit dans un ensemble d’habitudes et de pratiques, au premier plan duquel il y a le réseau de sociabilité dans lequel on est inséré : les études de Zbigniew SMOREDA sont tout à fait intéressantes à ce propos.
La détermination économique et technique naturellement a toute les chances d’influencer l’appropriation culturelle des modalités d’échange et de communication. Les canaux sélectionnent la nature de l’information, et opter pour un modèle technologique de réception détermine a posteriori les formes culturelles de la réception. Dans le cas de l’Indonésie, où devrions nous simplement dire la région de Jakarta, c’est l’ouverture du marché dans la téléphonie mobile, accompagnée des investissements requis, alors que le monopole d’état s’est maintenu sans investissement dans les infrastructures, qui produit un choix technologique centrée sur le téléphone. Dans l’usage, un grand nombre de cartes pré-payées, cette infrastructure interagit avec l’expression de besoins spécifiques créant un certain nombre de particularités : la dimension ostentatoire de l’objet, une compétence extrême dans la rédaction de SMS, l’usage d’assistants personnels. L’encombrement du trafic ajoute, la disponibilité des chauffeurs aussi (une grande partie de la classe moyenne supérieure emploie un chauffeur personnel). La socialité favorise aussi l’usage photographique alors que la musique ne l’est pas, au contraire du modèle européen.
Il faudrait comparer ce cas à d’autres. Celui du Brésil par exemple, où au contraire l’internet semble s’être imposé structurellement, où encore celui du Maroc où les téléboutiques ont peut être servi de modèle et de support au développement de la téléphonie IP. Dans tous les cas c’est cette interaction subtile entre les forces qui déterminent la nature des infrastructures et celles qui conditionnent les usages qui forment des modèles d’appropriation des télécoms. Et loin de voir émerger un modèle unique, on peut s’attendre à une étonnante diversité.