Nouvelle formes de Marketing

17039872067_cf7f22e4a8_kCe cours est donné dans le cadre de la Licence 3 à l’UFR SEGMI à Paris Nanterre . Partant des nouveautés dans les modes de consommation largement induites par les technologies de l’information mais s’intéressant aussi à la fragmentation des marchés et de leur identités culturelles et morales, ce cours vise à explorer la réponse marketing des entreprises dans le monde digital et leurs innovations au travers d’études de cas.

Thématique

Le thème général pour la session 2016 portera sur le marketing des plateformes,  et plus particulièrement sur l’emploi des données et des algorithmes dans les stratégies marketing. L’étude des plateformes est privilégié. Il s’appuie en partie sur le livre « Plateformes : Sites collaboratifs, marketplaces, réseaux sociaux… Comment ils influencent nos choix« . Il s’agira pour les étudiants de choisir un cas de plateformes (Airbnb, Blablacar, Etsy, Zillow, Taskrabbit, etc… ) et de s’attacher à un problème de marketing qu’elles rencontrent et qu’elle résolve par l’utilisation des données et d’algorithmes spécifiques. : fixer un prix pour Uber, définir une politique de modération pour Twitter, un mécanisme de résolution des litiges pour Airbnb, une indication de prix pour Blablacar, un système de recommandation pour Netflix ou la gestion des commentaires par Booking.

Evaluation :

Les étudiants auront à écrire un essai après avoir choisi un cas et s’être inscrit ici .

Il se présentera sous la forme d’un document de 8000 signes, organisé autour d’une problématique précise; 5 à 8 liens significatifs devront être mentionnés dans le texte, deux ou trois références bibliographiques devront enrichir la bibliographie ( livres et/ou articles de revues dites scientifiques). Une illustration photographique sera proposée. L’ensemble doit prendre la forme d’un article long de blog ( le style de Medium est recommandé).

La version word et pdf doit être versés dans le dossier Google Drive NFM17. Cela doit être déposé pour le 26 décembre 2018 à minuit.

Le travail est individuel.

Syllabus

Le découpage du cours suit les grandes problématiques marketing

1- introduction : tendances de la consommation et modèle de plateforme

2 – Segmentation et versants de marché

  • Segmentation par avantages recherchés ( à partir de l’étude UM Wave)
  • Marchés multi-versants et marchés d’appariement – gestion des sites de rencontre.

3 – La relation à la marque et son positionnement dans l’espace digital

  • Analyse de la réputation et du sentiment
  • Points de contact et interaction multicanal
  • Réclamation et gestion des litiges ( cas Airbnb)

4 – Les systèmes d’influence et de discipline des consommateurs

  • CGU, modération, trolling et sanctions – twitter et presse
  • Les systèmes de notation et d’avis – trip advisor
  • Nudge et gamification ( fomo sur booking), système de jetons

5 – La gestion d’une production et d’une distribution à la demande. Simplicité.

  • Echelles et densité : la gestion du crowdsourcing – plateformes d’innovation
  • Systèmes de recommandation – le cas de netflix, amazon, spotify
  • le rôle du machine learning (La valorisation des photo de Flickr)

6 – Les mécanismes de pricing

  • Le surge pricing de Uber
  • Les modèles d’enchères – ebay
  • Les modèles conventionnels – blablacar ( prix recommandé)
  • Problèmes de discrimination. ( airbnb)

7 – Le programmatique

  • CRM et DMP
  • modèle de ciblage et reciblages

Présentation d’introduction :

 

 

Plateformes : Economie et gouvernance algorithmique

redevabilité algoEt voilà la vidéo de mon intervention à la Conférence Internationale de Gouvernance (2016) organisée par Véronique Bessière à l’IAE de Montpellier. On regardera aussi avec attention celle, limpide, de Jean-Fabrice Lebraty sur la grand sujet de la  Blockchain et de ses conséquences en matière de gouvernance. C’était une belle idée que de confronter la question de la gouvernance aux questions digitales. Il y a un domaine immense à explorer.

Pour ma part, il s’agit à partir de la compréhension de l’économie politique des plateformes (ses mécanismes économique et son mode de gestion  analysée sous l’angle de la gouvernementalité) de s’interroger sur leur élément clés : les algorithmes et de conclure sur l’exigence de redevabilité algorithmique.  En gros la thèse principale de Plateformes : Sites collaboratifs, marketplaces, réseaux sociaux… Comment ils influencent nos choix

PS : pour les algorithmes de type apprentissage supervisée ( deep learning), et une problématisation plus précise on pourra lire dans La minute tech de Atlantico une interview sur les chatbots et les limites des algorithmes.

Amazon digest

3369171743_8802dfd24e_bAmazon un cas d’école qui brille par milles facettes . La stratégie de croissance en premier lieu qui se moque des bénéfices et porte la valorisation boursière à plus de 300 milliards et un chiffre d’affaire d’une centaine de miliards de dollars.

Le modèle de commerce avec son système de recommandation, le système de notes et d’avis, les filtres et moteurs de recherche, et surtout l’effet de longue traine qui s’obtient aussi avec la place de marché. Un beau modèle de plateforme que l’innovation fait évoluer sur la base d’une architecture maitrisée et qui étend catégorie de produit par catégorie son empire : parti du livre, il livre du fresh !

L’innovation c’est d’abord cette recherche d’un accès direct au consommateur : le dash button, la scannette, Echo, Kindle bien sur, et l’échec du Fire aussi . Mais c’est aussi la maitrise du cloud avec  Amazon web service, le micro travail avec  Mechanical Turk, la mode avec Zappos, Pour délivrer le service c’est une affaire d »industrie. Celle du picking avec son lot de dureté du travail et de robots, celle de la logistique, qui va au lointain jusqu’au dernier kilomètre. Et tout est possible même le drone.

Un beau cas d’école qui revient régulièrement en tout cas dans mes petites chroniques chez Atlantico ( disclaimer : les titres sont ceux d’Atlantico, je vais souvent à contre-sens) :

De Google à Alphabet, l’ex start-up va-t-elle devenir ambidextre ?

380578681_8ed606f7b0_oDans cette nouvelle interview accordée à Atlantico, le but était naturellement de battre en brèche une opinion fausse, celle d’un Google tentant d’échapper aux foudres des règlementations de la concurrence. L’avis du juriste Rubin Sfadj donnée à Telerama est sur ce point bien plus pertinent que le mien.

Un autre but était aussi de rappeler qu’en terme d’organisation la croissance de Google n’échappe pas aux problèmes traditionnels des entreprises et à ceux de leurs évolutions. La divisionnalisation telle que décrite par Chandler était le référent le plus simple, j’aurais pu aussi m’en référer à la théorie de Lawrence & Lorsch  qui reste qui moi l’argument le plus fondamental en matière d’organisations : quand elles croissent, elle doivent se différencier pour s’adapter à un l’environnement qui s’étend  et se complexifie, c’est le phénomène de la départementalisation, et à une autre échelle celui de la multi-divisionnalisation.  Simultanément le fait de se différencier menace l’intégrité de l’organisation et nécessite un effort supplémentaire d’intégration, sinon le risque que d’un département à l’autre de degré de centralisation, de formalisation, l’horizon temporelle risquent de varier de telles manière à ce que les équipes ne se comprennent plus ( par exemple à mesure que l’entreprise grandit les gens de la production rationalisent et se tourne vers une efficacité opérationnelle à cours terme tandis que ceux de la recherche conçoivent des projets de plus long terme et adoptent des modes de management par projets). L’intégration est l’ensemble des dispositifs qui vont permettre aux unités de fonctionner de concert.

Dans le cas d’Alphabet le choix d’une structure légère, une holding à la Hattaway- Berkshire qui semble inspirer leur dirigeants, risque d’ailleurs à l’avenir de faire peser une menace, l’intégration ne serait que financière, et peut menacer l’intégrité de la compétence stratégique principale qui est celle de la gestion des données, le big data.

J’aurais cependant pu aussi même l’accent sur un argument qui est esquissé sans que je ne le désigne précisément : l’organisation Alphabet peut être considérée comme le moyen de créer un groupe ambidextre, capable autant d’améliorer l’efficacité opérationnelle que son aptitude à conduire des innovation radicales. Explorer et exploiter simultanément son environnement.

On pourra discuter de la pertinence des choix, c’est à dire des moyens, qui sont encore à venir en matière de structure pour réaliser cet objectif. Mais il faudra reconnaitre au dirigeants une bonne intelligence de l’environnement, la taille et la puissance ne les aveugle pas au point d’oublier que pour échapper à la pression des rivaux il faudra continuer à être meilleurs qu’eux et ouvrir de nouveaux espaces de marché.

Crédit photo : Chrissy Wainwright

 

 

 

Chronique 28 : les formes de l’organisation et ses frontières

La question de la bonne gestion est posée depuis longtemps et n’est pas prête d’être résolue. La philosophie politique, très schématiquement, en pose le problème selon deux hypothèses relative au comportement humain, et propose pour chacune d’elles deux solutions radicalement opposées.

On reconnaitra dans les deux hypothèses celle de l’opportunisme et celle de l’altruisme. La première considère que l’humain agit dans son seul intérêt, aveugle aux nécessités des autres, et prêt à employer tous les moyens tant qu’il n’est pas empêché. La seconde considère que l’humain agit dans le respect du désir de l’autre et que s’il poursuit son intérêt, il est prêt à en tenir compte.

Les solutions proposées par la première sont d’une part la dictature, le Leviathan de Bentham, et d’autre part le laissez-faire, à la Smith, avec ce bénéfice qu’un commissaire invisible ajuste au mieux les prix. La bureaucratie autoritaire s’oppose au laissez faire du marché. La règle contre le prix. On reconnaît ici deux grands formes de l’organisation, celle des procédures et celle des prix de transfert internes. On reconnait l’institution et le marché, la violence a priori et celle a posteriori.

Quand l’humain est considéré comme altruiste, la règle commune est considérée comme naturelle, c’est l’idée socialiste d’un bien commun géré par la puissance publique auquel se soumet le sujet, à moins que tenté par les tentations libertaires, on ne fasse confiance aux propriété d’auto-organisation du corps social. Cette dernière solution est sans doute la moins documentée à moins d’en revenir aux anarchistes. Elle bénéficie d’une science qui la trouve vivante aux différents genres de l’existence : les solides, le vivant, les sociétés, et leurs technologies.

Chacun de ces modèles traite de la résolution du problème de l’incertitude. Ce que la gestion cherche à réduire et qui trouve sans doute dans cette fonction sa principale définition : le processus d’allocation des ressources efficaces et efficientes, qui améliore le bien être en réduisant les incertitudes stratégiques et opérationnelles. A l’exception de l’hypothèse d’auto-organisation, qui dans ses principes neguentropiques, implique que l’organisation se structure justement en absorbant l’incertitude, les autres solutions s’imosent comme la manière dont elle l’évacue. Par la violence du prince, celle du marché, ou violence populaire.Contre le désordre la violence. L’ordre contre l’entropie.

Nous serions enfermé dans cette typologie si nous n’étions capable d’envisager une autre attitude. L’incertitude n’est pas un trouble mais une liberté, elle est une ouverture au vouloir. L’incertitude est une fenêtre à la création, à l’invention et les sciences de gestion sont aussi des sciences du possible plus de de l’existant. Elles se déploient du virtuel à l’actuel. Expliquent ce qui est et ce qui pourra être.

Le modèle entrepreneurial, dans un sens très général d’entreprendre une chose – créer une firme, partir pour une exploration, poursuivre une œuvre, fonder une famille, chercher une victoire, proposer une voix alternative, offre un autre rapport au monde. Plutôt que de réduire l’incertitude, s’y jeter comme dans une source, voir moins le trouble que des opportunités, des problèmes à résoudre, une foi. La liberté se loge là où les éléments restent indéterminés.

Si les organisations définissent leur mode de gouvernement dans une balance de nécessité et de liberté, leur vertu démocratique est cependant limitée si elles ne peuvent faire des questions qui se posent l’occasion d’inventer et de créer. Les formes de l’organisation échappent aux volontés de leurs acteurs.

Ce serait dans cette double tentation : entrepreneuriale et managériale que les organisations se font, qu’elles génèrent leur frontières, décident de ces parties qui seront confrontées aux autres. Ne doutons pas que les forces qui les pressent ont démantelé les formes hiérarchiques, ont réduit le marché à un mythe, on fractionné les organisations, et les associent dans un lien de dette, de reconnaissance, et d’espoir. Les réseaux dominent, ils construisent des architectures subtiles.

A l’heure de la globalisation et de la digitalisation cette question des frontières devient plus que jamais essentielle. D’une forme à l’autre les entreprises reconditionnent leurs limites. Et nous ne savons plus où elle se trouvent. Sont-elle globales? Nationales? Inversées comme des gants retroussés? Prolongeant dans le coeur des choses après de nombreux replis, les frontières ne sont plus ces murs étirés sur des kilomètres, mais des sortes de corridors qui parcourent les espaces en se tordant, se retournant. Une sorte d’éponge, cet être animal minimal, qui repliant inexorablement l’espace amène à ses portes un flux assez important pour le nourrir.

Nous devons tenir compte de ce fait, l’extension des frontières n’est pas le fruit de la méfiance, mais de cette tentation de l’autre, qui fait infiltrer ses territoires, et dresser une toile échancrée pour atteindre tous les désir. Le monde est une pelote qui tisse une multitude de limites. Les connaitre, les deviner, les franchir, est le lot du management moderne. Ce sont moins les principes d’autorité et de liberté qui dominent, que cette recherche acharnée de ce que deviennent les frontières. Un emmêlement illisible.

Que l’humain soit opportuniste ou altruiste, que l’on règle le hasard en étouffant ou en le laissant régler ses libertés, qu’importe : l’analyse des organisations se heurte à leur plasticité. Des réseaux se substituent aux bureaucraties, des fédérations sont la niques aux groupes incorporés.De nouvelles organisations surgissent des limites de la connaissance. Ceux qui inventent prennent places dans les espaces impensés de l’organisation sociale.

La raison est assez faible pour établir un ordre dans ce qui se construit de jour en jour. Elle comprend le passé, est aveugle au futur, elle crée des possibles, mais ne sait pas trancher. La stratégie est créative, elle se loge entre les murs de la nécessité.

L’humain au fond se forme quand la connaissance n’a plus de raison, dans ce rapport à l’ignorance si fort que l’action se fait au nom d’un autre ordre. Celui de l’amour, celui qui fait admettre les lois de l’autre avant même le posséder. Cette confiance quand aucune raison ne peut la confirmer. Dans le désordre du monde, c’est sans doute ce talent qui triomphe. En reconsidérant de manière continue les frontières, être en mesure de les traverser sans coûts.

L’audace de l’entrepreneur est humain. Il nous reste à penser un humanisme qui se tient moins dans ce que le destin de l’humain se fait par sa raison, que de se qu’il se loge aux limites, regardant le visage de l’inconnu et remplaçant la science par une tolérance. L’humanité se fait dans l’ignorance plus que dans la raison. Dans l’idée d’un autre qui a une autre raison que la sienne. La bonne gestion sait parcourir et franchir les frontières. Les sciences de gestion peuvent être un calcul, sa pratique est un engagement. Sciences de l’action, elles sont aussi une science de l’autre.

Une des leçons des Etats Généraux du Management, organisés par la FNEGE, est que si nous connaissons les modèles d’organisation, nous n’en comprenons pas les frontières qu’elles générèrent. Les mutations du monde sont moins exogènes qu’endogènes. Ni les praticiens, ni les théoriciens n’ont de réponses, ils dessinent cependant des contours qui varient, ce sont eux qu’ils faut comprendre.

Quand la vie privée se joue dehors, que le dedans se projette à l’extérieur, quand la peau de la firme se dissout sans une longue chaine de fournisseurs, que les clients viennent dicter leurs ordres au design, que l’on construit des clubs, quand les rivaux se plient à une justice plus générale, qu’un tissu d’organisation rend mieux compte du projet que l’histoire d’un seul de ses promoteurs, quand les groupes sont des étoiles binaires, quand ce que l’on pense être une arganisation prend une forme inatendue, alors il faut s’interroger.

Plus que la forme des organisations, c’est leur rôle dans la reconfiguration du monde qui doit être surveillé. Des machines à produire des marques; des organisation productive sans égal, des agents de commerce universaux, des plateformes, des marchés internes, des écologies raffinées. S’insérer dans ce tissu est sans doute la question essentielle.   Les formes de l’organisation ne son qu’un des paramètres qui règlent le problème des frontières.

I can’t get no (Satisfaction) …and I Try, I try, I try

Le bon marketeur est celui qui avant toute décision s’appuie sur l’étude des besoins des consommateurs. C’est le point de départ de toute démarche marketing. La clé de voute posée par Neil H. Border en 1953 , le mix s’appuie sur une stratégie centrée sur la satisfaction des besoins. C’est le mantra du marketing. Fournir un avantage que recherche prioritairement le consommateur, assurer une supériorité indiscutable sur les concurrents par la maitrise des attributs pertinents,  la conforter par une communication persuasive. Toute la doctrine du marketing s’appuie sur l’analyse des attentes et la capacité à les remplir.
Encore faut-il que le consommateur lui-même connaisse ses besoins. Ce qui n’est pas toujours le cas.
Sait-on vraiment ce que l’on souhaite quand on entre dans une librairie ? Vaguement. C’est pourquoi l’on va d’un rayon à l’autre, saisissant un volume, regardant le dos de couverture, le reposant, puis le regard attiré par un titre ou une illustration, passer à un sujet auquel on n’avait pas pensé. C’est au cours de cette déambulation que se construit le besoin. Il n’est pas demandé au libraire de répondre immédiatement et précisément, mais de multiplier des indications, des recommandations, de faciliter l’élaboration du besoin par le consommateur. C’est ainsi qu’Amazon fonctionne, bardé de moteurs de recherche et de système de recommandations, Amazon ne présente pas un catalogue raisonné, mais l’intégralité de ce que l’édition peut offrir. Si l’on imagine qu’en France ce nombre est de l’ordre de 500 000 ( avec 10% de nouveautés), on comprend parfaitement qu’Amazon est prêt à remplir tous les besoins. Il suffit de permettre au consommateur de naviguer confortablement et intelligemment pour d’une part aider le consommateur à formuler ce qu’il attend et d’autre part à atteindre rapidement l’objet de son désir.
Nous pourrions multiplier les exemples, mais celui-ci suffit pour avancer l’idée que parfois il ne faut pas chercher à tout prix à satisfaire le consommateur, c’est-à-dire à remplir des attentes précises, car souvent il ne les a pas formulées, mais plutôt à l’aider à élaborer ce qu’il attend. C’est bien le sens de ce fameux « conseil » dont souvent on ne sait pas toujours très précisément quel contenu lui donner.
Une autre expérience typique de consommation, où les désirs, les attentes, les préférences se dégagent au cours même de la consommation est celle du tourisme. Les destinations sont lointaines, mal définies, par une image, un fantasme, un imaginaire. Partir, atterrir, le premier contact, les premières images, une première émotion. Le voyage trouve déjà là un motif à de nouvelles attentes. Sans compter le roman qu’on a lu dans l’avion pour se préparer. Et chaque jour du séjour est l’occasion d’altérer des attentes initiales, parfois de les remettre en cause. L’expérience du voyage est avant tout une expérience du désir. Cette force qui nous fait attendre des satisfactions renouvelées. 
Inutile de chercher à les satisfaire, à moins d’être capable de se glisser dans les rêves des autres, comme dans le film Inception. Mais en faciliter le désir. Voilà pourquoi il ne faut pas chercher à satisfaire les besoins des consommateurs, il s’agit souvent simplement de les faire s’épanouir.
Et pour poursuivre sur l’analogie de la librarie, on comprend les deux stratégies : a) être en mesure de satisfaire le plus grand nombre de besoin au moment de leur expression et à travers la diversité de la clientèle – Amazon, tout en fournissant les moyens de naviguer et d’exprimer rapidement ce que l’on souhaite b) Sur un nombre restreint de clients construire une offre qui rencontre leur aspirations, prescrire et les associer à la constitution du catalogue. L’instantanéité contre la relation. La logistique contre la formation du goût.
publié sur ifg expert

Chronique 26 : Business modèles : une écologie.

La notion de modèle d’affaire est apparue dans les années 90 très certainement pour prendre en compte des faits curieux : des entreprises sans chiffres d’affaire qui prospèrent, des entreprises qui font financer par leur client la masse de leurs investissements, des entreprises qui font payer par d’autres le service qu’ils offrent aux uns, des entreprises qui le produit et se payent sur le service etc…Les premiers articles académiques apparaissent au début des années 2000, celui de Magretta en 2002 étant le premier à distinguer cette notion de celle de stratégie.
Ces curiosités ont fait apparaître que l’entreprise ne peut se réduire à un flux d’input, plus ou moins transformés dont le prix de vente permet de couvrir le coût d’achat, le coût de transformation et les coûts d’organisation et de financement. La valeur qui justifie le prix n’est pas forcément dans le bien transformé, mais dans l’usage qui en est fait. C’est bien la thèse centrale d’un bel article de Teece paru récemment dans un numéro spécial de Long Range Planning, et qui resitue clairement les rapports entre Modèles d’affaire, stratégie de l’entreprise et Innovation.
Le modèle d’affaire est ainsi une équation économique qui décrit non seulement des flux de revenus mais des flux de ressources, qui produisent la valeur. C’est aussi une architecture qui associe l’organisation et les différent partenaire, une écologie. C’est enfin une représentation qui oriente les décisions des managers.
Sur l’équation économique, une remarque fondamentale est que l’entreprise et le produit ne condense plus toute la valeur. Le produit, ou le service, prend de la valeur en fonction de l’information qui lui est associée (c’est bien là le rôle du web2.0), des autres usages qui sont associés à sa consommation, de la valeur que lui attribue les autres. consommateurs La création de valeur pour le consommateur revient donc moins à être capable de produire un service donné qu’à organiser sa consommation, l’expérience de consommation.
Une seconde remarque est que les marchés ne sont pas donnés. On a pu croire à une objectivité de marché à l’ère industrielle où l’unité du marché était définie par un type de produit relativement homogène, les marchés sont en fait éclatés, fragmentés, et ne tiennent même pas avec la glue du besoin. C’est le cas des marchés duaux de la presse. D’une part un groupe étroits de clients qui ont besoin d’un accès à l’audience et sont prêt à payer des montants élevé, d’autre part un groupe étendu qui attend de la distraction, de l’information, de l’identification mais dont le consentement à payer est faible. La valeur du bien pour le premier dépend de la popularité du second, et la valeur pour le second dépend de la discrétion du premier. La valeur du bien n’est donc pas universelle mais dépend de cette interaction. L’équation économique se définit aisément, mais est difficile à paramétrer!
On comprend bien ici qu’il ne s’agit pas que de concevoir un produit et de le produire économiquement, le rôle du modèle d’affaire est d’organiser cette écologie de valeur en définissant l’architecture qui la produit. L’architecture est constitué par les alliances, les organisations et les technologies; l’écologie est le flux des valeurs que cette architecture canalise.
Les nouvelles entreprises ne se construisent pas sur l ‘invention d’un produit et la capacité d’en financer la production, mais sur l’idée de canaliser des flux d’interaction et en structurer le courant. C’est l’idée qui est au coeur : cette compréhension des flux d’échanges qui produisent de la valeur. Une invention qui n’est plus d’ordre technique, mais sociale. Le business model est au fond de trouver une recette d’ingénierie sociale, faire confluer en un lieu, une offre, un objet, assez de désirs pour que quelques un en paye le le prix suffisant pour payer les infrastructure qui les réalisent.
La stratégie vient ensuite, ainsi que l’innovation. Teece défend assez bien cette idée pour que nous ne la défendions pas. Il reste cependant assez évasif sur la nature du BM pour que nous le discutions ici.
Le modèle d’affaire est une architecture sociale, qui associent des organisations pour produire de la valeur et structurer les coûts qui la produisent, et réalise une équation économique soutenable : elle produit pour ceux qui investissent, des bénéfices suffisants pour poursuivre l’effort, elle suscite des dépenses suffisantes pour couvrir les coûts. Ce que l’idée du modèle d’affaire nous apprend est que cette économie ne se réalise pas uniquement au sein de la firme, mais nécessite d’associer, de fédérer un nombre plutôt élévé d’organisations. De former des corps, des milieux, de construire les marchés.
Du point de vue du marketing, cette conception a une conséquence importante. Il ne s’agit plus seulement de définir des segments et des offres, et de donner une réponse en terme de produit de service et d’image, mais de structurer une partie de l’espace social pour que la valeur soit produite. Le marketing n’est plus seulement cette displine vouée à satifaire des besoins, ni celle qui produit du pouvoir de marché, ni même encore celle qui crée des relations durables et profitables, mais cette activité qui vise à organiser des portions de la société pour qu’un flux de valeur durable suscite des consentement à payer et à investir soutenable.

Il reste à en établir l’écologie, une écologie de la valeur.

crédit photobanksy un beau modèle de freemium!

CRM01 – Des stratégies orientatée vers le client

Dans cette introduction les raisons stratégiques de l’évolution du marketing vers une focalisation sur le client . L’effet de fidélité, le One2One, aujourd’hui les réseaux sociaux et le géociblage en caractérise les modalités.

Plan du chapitre


1 – Evolution des technologies : des bases de données aux réseaux sociaux.

2 – Une différenciation de l’offre plus difficile, O2O, personnalisation et customization.

3 – Economie de de l’information : la logique de l’accès et celle des identités


Présentation – Sides

Références

Marketing Chap 2 – La structure des marchés

Ce chapitre est essentiel car la raison d’être du marketing est que l’idée la plus fameuse peut être combattue par des nouveautés. Voici quelques sujets qui peuvent en faire l’objet d’un débat.

  • Une approche économique
  • les forces concurrentielles
  • la force des métiers
  • les institutions de la concurrence
  • la concurrence muliti points

Les dynamiques aussi doivent être prises en compte : dynamique de diffusion, de réachat et les transformations technologiques qui donnent le rythme au marché.

Atelier Méthodo : les études de cas

L’étude de cas est sans doute la méthode mère des sciences de gestion. Elle a acquis ses lettres de noblesse à Harvard, s’est introduite en france avec la centrale des cas, elle est le meilleur accès que les étudiants ont à la réalité des entreprises.

L’étude de cas peut prendre des directions variées. En considérant l’objet comme un autre dont il faudrait comprendre de l’intérieur les pensées et les pratiques, elle s’inspire de l’ethnographie. Abordée sous l’angle de la pathologie, du dysfonctionnement, ou de l’amélioration, elle s’inscrit dans une clinique. En s’attachant à réduire les catégories de représentation, en s’efforçant d’observer le fait brut pour en tirer des généralités, elle renoue avec l’empirisme au travers des approches de grounded theory.

Dans son essence est est naturaliste. Le spécimen, le cas, l’exemplaire.

Références clés

  • Eisenhardt K.M.(1989) buildings theories from case study research, Academy of management Review.(14) 532-549
  • Yin R ( 1984) Case study research : design and method. California Sage publication.
  • Voir aussi  la revue des études de cas, et le site Cases in Marketing.

    Un exposé d’étudiants de l’UCL :

    Crédit Photo