Parle à ma machine

13641048214_e55529f9db_zJuste un court billet pour cette idée simple : la relation client n’est plus simplement une question de confiance, car l’appareil de la consommation, la galaxies des objets connectés qui accompagnent le consommateur, en deviennent de plus en plus un composant essentiel. Des notifications, des mises à jours des agendas, le règlement automatique des contrats,  la commande de l’environnement, la surveillance de nos biens, le pilotage de nos équipements, font travailler nos machines, et c’est à ces machines que les marques vont devoir parler, d’autant plus que nous souhaitons être tranquilles, déchargés des corvées.

C’est l’idée que l’agence Marquetis à parfaitement saisie en 1mn30 dans cette réinterprétation de « Plateformes », la même qu’on a confiée, sur un autre ton et de manière plus développée au Cercle du Marketing Client ».

Film Futur_datas by Marquetis from Christophe Benavent on Vimeo.

La relation client, c’est aussi dans le secteur public (avec des conditions)

L’occasion fait le larron. Nous pensons généralement que la question de la gestion de la relation client est un impératif du secteur marchand, il devient à l’évidence aussi celui du secteur public. L’invitation à un débat dans le cadre des rencontres Acteurs Publics avec Xavier Quérat-Hément, auquel on doit cete belle transformation des bureaux de poste, et Hubert Joseph-Antoine qu’on lira avec attention, nous donne l’occasion de réfléchir à l’extension de la doctrine du management de clientèle.

Le secteur public n’échappe pas à cette transformation des relations entre les organisations et ceux avec qui elles échangent : clients, usagers, abonnés, bénéficiaires, adhérents, administrés, consommateurs, citoyens, redevables, partenaires, ayant-droits, sociétaires, coopérateurs, membres …la liste est longue. Cette transformation fait de la gestion de la relation l’élément central, il implique la capacité à créer de la confiance, parfois de l’attachement, à individualiser et fluidifier les échanges, à améliorer la qualité de l’ expérience.
Le service public peut sans doute regarder avec intérêt les meilleures pratiques du secteur privé dans lequel par une nécessité économique un effort tout particulier s’est développé depuis 30 ans pour faire de la relation l’enjeu principal du marketing. Il devra cependant prendre garde à inventer ses propres solutions : l’usager n’est pas client, le consommateur n’est pas un citoyen, et vice versa.
On verra mal la police récompenser les administrés qui dénoncent le plus et le mieux, il semble difficile de demander aux victimes et aux condamnés leur sentiment de satisfaction à la suite d’un jugement. On peut cependant espérer qu’une certaine manière d’agir de la police fasse que son action soit accepté et que ses enquêtes soient facilitée, de même que les décisions de justice n’entraîne ni doute ni amertume. En considérant les fonctions régaliennes on s’aperçoit rapidement qu’il est difficile d’assimiler les critères de la convention marchande. La légitimité est bien supérieure à la satisfaction. Penser la relation dans ce cadre implique de donner plus de poids à la première qu’à la seconde. Cela cependant ne résout pas toute les questions. Même si dans les deux cas que nous évoquons la contrainte est le trait dominant, elle peut cependant s’exprimer dans des registres différents. L’autorité que nécessite la police peut provenir de la peur mais aussi du respect. Celle de la justice peut se réaliser dans la vengeance populaire, ou l’indépendance et la sagesse. La relation se construit dans le rôle que se donnent les acteurs de la relation, autrement dit dans le systèmes de normes, obligations, interdictions et droits que l’on s’accorde.
On pourrait penser que le régalien est un extrême, mais prenons le cas plus discutable de l’éducation dont il existe aussi bien des modèles publics que des modèles privés et marchand. Doit-on considérer l’elève ou l’étudiant comme un client ? Le placer au centre du système ? Et donc le faire juge ultime de ce qu’on lui enseigne ? Si l’on suppose qu’il est conscient des enjeux de l’éducation pour sa vie future et que ces jugements s’appuient sur cette perspective, il est une forte chance que l’expression de sa satisfaction soit un bon indicateur de gestion, mais raisonnerait-il à courte vue n’envisageant ses succès qu’avec un effort minimum, il serait probable que n’aurait grâce à ses yeux que les matières dont les pédagogues considèrent qu’elles ne sont pas primordiales. Par chance même dans les écoles privées on continue à penser que les mathématiques sont essentielles et que la valeur de son enseignement ne tient ni dans les notes ni le plaisir qu’y éprouvent les étudiants. Il peut même y avoir une perversité à faire de l’échec une règle, de la douleur un critère de succès, et de n’appuyer finalement son jugement que sur la réputation et l’allure d’un professeur dont personne ne peut vérifier ni le savoir, ni la pédagogie.
Ces exemples suffisent à démontrer que l’on peut difficilement réduire à un rôle de client l’élève, l’administré, le justiciable, ou le citoyen. Le critère de satisfaction des attentes n’est pas suffisant, celui-de confiance est sans doute meilleur mais incomplet, celui de la légitimité des services rendus devient essentiel.
Plus profondément la relation est avant tout une convention dans laquelle les partenaires de l’échange s’accordent à se donner un rôle et définissent les critères de jugement de qualité de cette relation. Cette convention n’est pas donnée, mais construite. Dans cette construction l’initiative appartient clairement aux organisations, même si les acteurs individuels et leurs associations peuvent contester, réinterpréter, refuser les rôle qui leur sont donnés. Le choix des mots est essentiel : considérer le sujet de la relation comme un client ou un administré, le place dans une situation bien différente à laquelle il peut adhérer ou qu’il peut contester. C’est aussi se placer dans une symétrie de rôle : au premier il revient d’agir pour satisfaire les attentes, au second d’appliquer le droit de la manière la plus juste. La réaction du sujet naturellement dépend de ce qu’au rôle qui lui est attribué correspond un rôle symétrique. Voilà matière à une négociation préalable à l’établissement de la convention. Il n’y aura pas de relation par la magie de la technique mais par l’effort social que les acteurs produisent pour trouver le bon consensus dans les rapports qui les régissent.
Qu’il s’agisse du privé ou du public – mais il serait meilleur d’envisager d’autres gradation : le régalien, le service public, l’économie sociale, le mutualisme, le patrimonial, le capitalistique – le point commun se trouve dans la nécessité pour les uns et pour les autres de s’approprier des technologies foisonnantes dans la mise en œuvre de leurs politiques relationnelles. Les technologies offrent naturellement autant d’opportunités que de contraintes, elles permettent de réduire des coûts, d’améliorer la qualité des services, de densifier la qualité de la relation, de l’individualiser, mais peuvent remettre en cause la convention relationnelles en imposant ses propres critères. Que le digital permette de renforcer la disponibilité temporelle des services aiguise les attentes, qu’elles permettent une individuation elles induisent une réduction du soucis d’équité. Et là se trouve un enjeu essentiel.
Les sujets sociaux ont appris dans leur multiple rôles que l’immédiat était possible et par leur expérience de la démocratie qu’il doivent être traités comme les autres et en fonction de leurs efforts – c’est parfois contradictoires! Les rôles sont une chose mais nous avons appris à endosser différents habits, nous les enfilons aisément l’un après l’autre. C’est bien là la difficulté : quand le citoyen se comporte en consommateur et que le consommateurs exige les droits du citoyen, il est bien difficile de concevoir une politique de gestion de la relation.
Alors à l’évidence,  l’administration ne peut plus se comporter comme une autorité et doit mettre en œuvre les moyens de faire que dans les limites des droits, il faille pour satisfaire les attentes égoïstes de sujets qui pensent que leur désir est un droit, des méthodes nouvelles. Ce n’est pas pour autant qu’elle doivent sacrifier aux caprices que l’économie de marché encourage. Si l’on doit imaginer que les méthodes de la gestion relation doivent s’étendre à la sphère publique, il faudra sans doute réfléchir à la dimension morale.Dans la qualité de la relation l’intégrité et la dignité seront sans doute des critères déterminants.
Mais plus encore, dans un environnement où l’administration ne dispose pas du choix de ses clients, et dispose de ressources limitées qui doivent être distribuées à tous ( et qui deviennent plus rares, c’est une évidence), on ne pourra penser la relation client avec la débauche de moyens qui est celle du secteur profitable. Il faudra penser une relation frugale, centrée sur l’essentiel. Et si elle doit emprunter au monde marchand, une bonne indication sera de l’inciter à regarder ce que l’on fait dans les formes variées des modèles low-cost. Mais la commence une autre histoire que nous poursuivrons dans d’autres posts…
credit photo : La postière arrive…

La révolution client n’est pas finie !

The intricate Matrix
C’est un mouvement qui est né dans les années 90, et a trouvé au virage du millénaire un nom et des techniques : le CRM, la pratique d’une stratégie orientée vers les clients, n’a pas fini d’évoluer. La révolution du client se poursuit.
Elle conserve la quadruple raison deson intérêt : a) le CRM réduit les coûts de gestion de la relation client b) il améliore les services délivrés c) il renforce la qualité de la relation d) il permet d’exploiter au mieux les sensibilités aux prix et à la qualité en personnalisation les services et la relation qui les portent.
Aujourd’hui elle trouve dans le Cloud et le Big Data de nouvelles perspective et une nouvelle promesse des données. Plus que connaître les grands volumes de données permettent d’agir et d’ajuster les décisions les plus microscopique : gagner quelques cents sur des centaines de millions d’interactions.
Ce volume provient de sources diverses : du babillage de notre smartphone qui échange continuellement avec les antennes fournissant une date et une localisation, mais aussi du mouvements des fluides que l’on consomme dans la maison et dont bientôt le détail sera connu à la seconde, il peut s’agir de la voiture, de notre santé, de nos activités. Il vient aussi de ce vaste mouvement de dématérialisation qui fait des factures, des contrats, des polices, des relevés de comptes la matière de nouvelles données.
La dimension sociale des données s’est désormais bien établie. De vastes réseaux sont identifiés, on en découvre la dynamique, ils redéfinissent la qualité de la relation client sous l’angle de la participation et de l’engagement, faisant des clients les acteurs du marketing. Les encourager à partager l’information ou à militer devient soudain l’enjeu. Plus profondément il ne s’agit plus de gérer des rendements à coup de campagnes, mais de structurer l’audience et les médias qui la desserve. Une question d’architecture. Comprendre leurs complémentarités.
L’ampleur du mouvement, les changements d’échelles dans l’acquisition des données, portent à réflchir et parfois à militer. Cette idée du Berkam Center, le VRM, le mouvement de l’Open-data, les défenseurs de la privacy, contribuent aussi à dessiner un autre visage du CRM. On imagine des bases de données décentralisées que le consommateur contrôle et qui s’ouvre à volonté aux moteurs d’agrégation et autres crawlers. Un retour au P2P comme y ressemble Diaspora. Des coffres forts électroniques, des agents personnels cherchant sur le marché des offres ajustées. Après une ère de centralisation des bases de données va-t-on assister à une déconcentration extremes? Aux fermes de serveurs succéderont peut-être des milliards de serveurs personnels?
L’impératif du customer-centric qui se maintient depuis plus de vingt ans, trouve la nécessité de son renouvellement dans le développement des technologies supposées l’améliorer.

PS : le fil conducteur de l’intervention faite au Cercle du CRM

La relation est fille de l’aliénation

Car whash
On possède tous une voiture, et quand elle est encore assez neuve, nous savons que sa panne est de moins en moins réparable par le garagiste du coin. Des codes sont nécessaires pour atteindre le moteur, ils en demandent d’autres – un agrément – pour que le garagiste puisse y toucher. Nous savons tous cela, en pestant contre le progrès, cette complexité qui fait que nous ne sommes plus tout à faire propriétaire de ce que nous avons acheté. Et nous prêtons de moins en moins de valeur à nos automobiles. Ceux qui leur en prêtent encore sont mécaniciens.
Si le transfert de propriété était vraiment complet, nous pourrions transformer les objets à notre guise : les bricoler. Mais c’est de moins en moins le cas. La panne est irréversible et nous pestons contre la faible durabilité des choses. Le moteur des choses est fermé, nous obligeant à les racheter quand elle faillissent. On peut aussi y voir ce jeu pervers de la relation, de la dépendance. On achète moins la nue propriété que l’usus. Nos biens deviennent des services, leur prix est juste celui de l’accès.
Nous savons tous cela. Mais ce n’est pas assez. La question n’est pas celle de switching-cost malicieux, mais en fait celui de la valeur des choses. Si le transfert de propriété est incomplet ce n’est pas seulement parce que les marques ont institué des entraves, mais aussi car nous avons perdu un savoir d’agir sur ces choses et le goût de l’effort. Cette observation doit nous conduire à un autre regard sur la relation : le développement de la relation client n’est pas seulement cette stratégie des marques qui vise à nous fidéliser, elle est aussi la désespérante tentative des marques pour pallier à la perte de valeur que l’inconséquence des consommateurs produit. Notre fainéantise ruine l’effort des fabricants à donner une valeur aux choses.
Que de l’électronique ait été introduite dans les moteurs ne vient pas tant de la malignité des constructeurs ( il y en a sans doute un peu), mais de notre désir de consommer moins, d’avoir plus de confort, plus de sécurité tout en renonçant à consacrer nos samedis à briquer la carosserie. Que nous n’ayons plus de savoir mécanique a certainement enlevé à la chose une grande partie de sa valeur. La valeur d’un bien ne vient pas que du bien lui-même, mais aussi de savoir l’utiliser. Un même bien vaut différemment selon les savoirs que l’on possède. Un livre ne vaut rien pour l’analphabète, il est hors de prix pour le savant. Un bien qu’on ne sait pas réparer vaut moins que celui que l’on peut bricoler.
La relation dans tout cela est sans doute la nécessité imposée par cette dépossession. Cette relation prend la forme concrète des services après vente. Elle prend aussi la forme des services de consommation. Pour vendre un hamburger il faut aussi prendre en charge la régulation du poids. Qu’on indique sur un paquet de corn flakes la composition nutritionnelle ne suffit pas, nous accompagnons cette vente de service de coaching.
La valeur ajoutée que les marques tentent d’apporter avec le SAV, les services clients, le grooming, le coaching, les communautés ne sont pas que le résultat de la compétition, mais aussi celui d’une baisse de valeur des biens qu’il faut compenser. Cette hypothèse forte que nous formulons ici est celle d’une baisse des valeurs d’usages qui provient de notre capacité réduite à utiliser les choses. Ce n’est pas pour rien qu’on donne des leçons de bricolage dans les grandes quincaillerie.
La société de consommation n’est finalement pas celle d’une célébration de l’hédonisme, mais le fruit d’une aliénation : quand le consommateur est étranger à ce qu’il produit, la valeur de ce qu’il consomme n’est plus dans le produit, mais dans l’assistance qu’on lui fournit pour y trouver encore de la valeur. Ce qui nous satisfait réside moins dans les biens que dans l’effort que nous produisons pour en tirer une valeur.Cet effort n’a pas besoin de relation.

Fidélité digitale : la bascule

Avec la seconde enquête de la journée de la fidélité (24 avril St Fidèle) un certain nombre de résultats précisent ce qu’on sait de l’usage des programmes de fidélité.

Le fait principal est de confirmer un taux d’utilisation de 80% avec un nombre de cartes détenues de l’ordre de 5 ou 6. Seule une minorité y résistent. Cependant elles n’obtiennent pas toute l’attention requise et souvent si on ne profite pas de leurs avantages c’est simplement parce qu’on les oublie fréquemment et qu’on considère la valeur des gratifications comme insuffisante. Sans doute les oublie-t-on car la valeur est faible.
Si leur usage est désormais intégré à la consommation, on ne leur accorde cependant qu’un modeste crédit. Seul la moitié des utilisateurs ont le sentiment d’être considérés et de bénéficier d’un traitement privilégié. C’est un enthousiasme réservé. Les consommateurs les considèrent comme un du. Leur absence est un manque, leur présence n’apporte que peu. Cette ombre au tableau encourage à porter l’attention aux risques de déception dont les programmes de fidélité peuvent être la source. Prime trop faible, conditions d’octroi trop complexe, déclassement, autant de facteurs qui peuvent ajouter des occasions de déception. C’est sans doute un point de vue un poil trop pessimiste mais en la matière autant l’être pour attirer l’attention sur la gestion des programmes et un critère fondamental : il ne s’agit pas tant de satisfaire que d’être juste à la fois dans la manière de délivrer les points gagnés que les primes auxquelles on peut accéder.
Le fait nouveau se conjugue avec l’arrivée du mobile et le mouvement de dématérialisation des cartes. Il en est certes à ses débuts : moins de 7% des internaute ayant déjà testé une application de carte de fidélité. Mais les consommateurs y semble prêt, l’innovation est légitime, en dépit de sa connaissance limitée. Naturellement la migration ne se fera pas d’un seul coup, et il faudra sans doute plusieurs années pour que les cartes plastiques disparaissent.
Mais il reste ce fait que les cartes se déportent sur les mobiles est parfaitement accepté, pourvu que – c’est implicite dans l’étude – que les applications soient simplissimes dans leur usage. Et cela est une bonne nouvelle car l’oubli sera beaucoup moins possible, le mobile assure au moins que les consommateurs ont toujours la carte en poche. Il n’auront plus qu’à y penser et à agir. On peut espérer ainsi que les insatisfactions qui proviennent des bénéfices perdus soient atténués. On peut imaginer aussi de nouvelles possibilité de les distribuer. Un peu de géolocalisation et inutile de passer par la caisse, un peu de social et c’est l’engagement que l’on récompensera plus que les achats, un peu de développement et c’est un véritable assistant à la consommation qui sera proposé. Enfin retrouver des conditions dans lesquelles les programmes de fidélité fidélisent car ils apportent plus de valeur et renforcent la confiance.
Nous nous trouvons aujourd’hui au point de bascule, la fidélité ne s’incarnera plus dans ces cartons qu’on garde plus ou moins négligemment dans le portefeuille ou une boite en fer blanc posée sur un rebord dans la cuisine, mais dans cette icône coincée parmi les autres sur les 10cm2 de l’écran du smartphone. Si la carte ne sera plus oubliée dans la boite, il faudra quand même que l’appli soit activée, utilisée, intégrée.
On retrouve ici pleinement le problème de l’engagement qui est désormais au cœur des réseaux sociaux. Il ne s’agira pas seulement d’atteindre une audience vaste, mais de s’assurer quelle est active, il ne s’agira pas seulement que les consommateurs accumulent des avantages et les convertissent avec joie, mais de faire vivre ce qui sera désormais un canal de communication et de gestion à part entière.

Social grooming – la relation comme toilettage

Social grooming
On le rappelle un peu partout, la relation est une question de conversation et il ne suffit pas, sur les réseaux sociaux, de diffuser l’information mais il faut aussi engager et s’engager. 
Un engagement qui n’est pas qu’un simple « commitment », mais se traduit par des actes effectif de défense, de militantisme, de manifestation de soutien. Croire que maintenir le lien est important, mais pas suffisant. S’attacher est bien, mais le cœur de suffit pas. Il faut agir. Aussi bien la marque, que le client. Mais par quelles actions ? On comprend bien que rien d’exceptionnel n’est attendu, ni ne sera possible, que c’est plus une série continue de petites actions, de réactions, de signes échangés, d’attentions qui constituent le flux de l’engagement.
Quant à le théoriser, un concept venu droit de l’éthologie est bien utile. Celui de toilettage social dont Dunbar ( encore lui), s’il ne l’a pas découvert, en a fait une hypothèse clé dans la formation du langage. Judith Donath reprend cette idée en 2008, tout en la rapprochant de la théorie du signal bien connu en économie et en marketing, ainsi qu’en biologie avec cette idée de Zahavi que les signaux couteux dans les parades nuptiales sont évolutionnairement favorable même s’il font de son émetteur une proie visible. C’est le paradoxe du paon. Et sans doute pose-t-elle la bonne question en proposant que les changements de statuts et l’ensemble de l’activité déployée sur les réseaux, manifestent l’attention que l’on prête à autrui. On pourrait dans cette voie s’interroger sur la signification de la distributions des signaux en terme de coûts quant au intention de relation. On citera aussi Tufekci Z. (2008) dans la même veine.

En fait peu d’études sont consacrées à ce sujet, encore moins d’études empiriques, et l’on citera volontiers cette de Nelson et Geher qui proposent une échelle dans le cadre d’une analyse de relations de couple, amoureuses ou non, et cherchent à corréler l’activité de grooming à la confiance, à la séduction et au renforcement des liens ( sans obtenir de clairs résultats : le toilettage est-il une cause ou une conséquence du lien?)

1. I run my fingers through my significant other’s hair. 
2. I remove dry or flaking skin from my significant other’s body.
3. I wash (shampoo) my significant other’s hair/body while showering/bathing together.
4. I shave my significant other’s legs/face.
5. I squeeze/pop my significant other’s pimples, blisters, or other bumps (zits).
6. I wipe away my significant other’s tears when he or she cries.
7. I brush or play with my significant other’s hair.
8. I massage my significant other (non-sexually).
9. I wipe away or dry liquid spills off my significant other.
10. I clean/trim my significant other’s nails/toenails.
11. I brush dirt, leaves, lint, bugs, etc. off of my significant other.
12. I scratch my significant other’s back or other body parts.
13. I wipe food/crumbs off my significant other’s face/body.
14. I tweeze/remove eyebrow hairs or other body hair from my significant other.

On imagine assez aisement d’en construire une du même genre dans l’environnement digital. Like-t-on ses amis ? Retweete-t-on ses posts ? Commente-t-on ses G+, prendt-on soin de ses FF….Mieux on imagine toutes sortes d’hypothèses : la confiance facilite-t-elle le toilettage digital ? Où le toilettage construit-il la confiance ? Est-il lié à la taille des groupes ? À l’efficacité des retweets ? Favorise-t-il la lecture des messages ? Les actions qui s’ensuivent ? Encourage-t-il le partage d’information?
On comprend que de telles hypothèses aideraient les community managers à être plus efficaces et plus influents, on comprend tout aussi bien l’importance de cette question dans les politiques de communication des marques sur les réseaux. D’un point de vue plus théorique, il y aurait matière à renouveller la réflexion sur la nature de la relation en ne la posant plus exclusivement en terme de confiance et d’engagement comme on le fait depuis Morgan et Hunt, mais en la ramenant à cette pragmatique de la conversation où les messages comptent moins par ce qu’ils disent que par ce qu’ils font.
Refs :

Tufekci Z. (2008). Grooming, gossip, Facebook and Myspace. Information, Communication, & Society,11, 544-564.

Judith Donath(2008) Signals in Social Supernets MIT Media LabJournal of Computer-Mediated Communication 13 (2008)
Holly Nelson & Glenn Geher (2007) Mutual Grooming in Human Dyadic Relationships: An Ethological Perspective, Curr Psychol (2007) 26:121–140
 

Des ambassadeurs, des avocats et quelques présidents…

Hessel

Depuis quelque mois, un comparateur d’avis, test and trust, a pris l’initiative de faire élire des Présidents des clients. Belle idée que de doter la foule indistincte des consommateurs d’un représentant, de la même manière que les classes désignent leur délégués. Depuis longtemps la littérature académique s’intéresse au brand et au customer advocacy. Des avocats qui se trouvent dans la clientèle, ou dans le personnel, défendent les intérêts de la marque ou ceux des clients, les défendent car la marque défend l’intérêt des clients. Les marques désignent parfois  aussi parmi leurs bons clients, leur personnel, où dans la société civile des ambassadeurs.
Des avocats, des ambassadeurs, quelques présidents, des représentants, des fans, des supporters, des partisans, des perte-parole, des égéries… On devine dans la diversité sémantique un trait commun. On peut aussi être critique et ne voir dans la profusion du vocabulaire qu’une variation sur le thème du leader d’opinion.
Toutes ces initiatives, ces idées, ces concepts rejoignent une idée devenu courante d’engagement. Un engagement qui ne se confond pas avec ce qu’en anglais recouvre l’idée de commitment qui a été essentiel dans le développement du marketing relationnel – cette croyance que le maintien de la relation est plus important que les effets des épisodes qui s’y déroulent – mais qui concervant la même graphie – « engagement » – se définit comme un état d’activation permanent du sujet qui se traduit dans les dimensions cognitives, affectives et comportementale (1). D’un point de vue plus pragmatique, cette idée d’engagement se rapporte moins à l’idée d’un attachement privilégié qui s’inscrit dans la durée, qu’à celle d’une activité plus ou moins soutenue qui se traduit par des formes variées de prosélytisme, de défense, de promotion, d’encouragement, de soutien, de militantisme. Cela apporte-t-il quelque chose de vraiment neuf ? Oui et non.
Oui, dans la mesure où l’engagement dans la relation ne peut pas seulement se caractériser par une sorte d’adhésion et de prédominance du lien, mais aussi par un certain degré d’activité et de liberté. Il y a ces engagés qui loyaux et silencieux supporteront les avanies de la marque, mais aussi ces chevaliers orageux qui la défendent en toute liberté de ton et d’action. Le neuf est dans l’idée d’engagement dans la relation peut supporter une large variété de comportements. Non, dans la mesure où l’on ne fait que raffiner et sophistiquer une idée principale, celle qu’au-delà de la transaction, le lien qui unit le client aux marques surdétermine les conditions de l’échange. L’élément neuf est à trouver ailleurs.
L’idée d’ambassadeur de marque est bien ancienne, elle s’associe à ces vieilles pratiques d’endossement dont la marque Lux en est peut être l’inventeur. Dans une forme plus moderne, ce sont ces clients qui militent au nom de la marque, la représente. Les clubs de supporter en sont l’exemple, les beta testeurs un autre. Le marché des alcools les utilise avec talent . Dans tous les cas les ambassadeurs de la marque s’ils sont recrutés parmi les bon clients, les fans, ou les leader d’opinions ne se limitent pas à être des supporters, mais sont dotés d’un statut. Ce qui les différencie des leaders d’opinions est une forme de contrat qui les lie à la marque, définit leur mission, et les dotant d’un statut leur permet de jour un rôle particulier. Ils peuvent être rémunérés, ou non, ils sont un prolongement de l’organisation au-delà de ses frontières, il ont un rôle de représentation, on leur délègue des pouvoirs et on leur donne un ordre de mission. L’avocat de la marque peut se donner lui-même le mandat et la mission. Très certainement la défense qu’il exerce sera motivée par ce que la marque fait en reconnaissance de ses actions. Ce qui distinguera ces rôles du leader d’opinion réside au fond dans une institutionnalisation de l’engagement.
Dans cette voie de réflexion, il est tentant d’examiner le symétrique. Le président des clients représente le client auprès de la marque. Son pouvoir vient d’une investiture. On retrouvera cette idée dans le rôle que certains employés doivent jouer au sein de l’organisation pour faire valoir la parole des clients. Ce serait naturellement la fonction d’un service consommateur, même si souvent ils ne sont là que pour enregistrer les réclamations. C’est partiellement le rôle institué des médiateurs, même dans la définition du rôle, ceux-ci ont vocation à maintenir une certaine neutralité et se confiner à résoudre et apaiser les conflit.
La relation client ne peut se limiter au maintien d’une certaine qualité, elle nécessite la formation d’institutions qui assurent au-delà des relations individuelles la structuration des relations entre la marque et le marché. Les ambassadeurs, les avocats, les médiateurs, ces présidents structurent en-deçà des frontières des fonctions de représentation, de médiation, et de défense des intérêts des uns et des autres. Dans les deux cas, c’est un statut qui définit leurs ressources et leur rôle.
A l’heure d’un marketing dit social, nous devons être attentif à cette dimension institutionnelle. Une gestion sociale de la relation client ne peut pas se limiter à exciter l’agitation des plus engagés . Ce ne serait que reproduire dans l’espace digital ce qu’on a imaginé dans les années 50 avec l’idée de leader d’opinion. Ce serait croire qu’on peut mener une campagne politique uniquement avec l’aide des sympathisants et sans militants. 
La relation sociale nécessite plus. Elle a besoin d’organisation, de représentants, de médiateurs, de figures auxquelles les foules délèguent des pouvoirs et qui investis de ces pouvoirs peuvent légitimement représenter les uns et les autres. Des avocats, des délégués, des représentants, des présidents, des députés, des ambassadeurs, des négociateurs, des arbitres, des truchements…
Le web, et le marketing, n’est pas social parce que des individus sont interconnectés, il l’est parce que certains groupes – des cliques dans le langage des réseaux- peuvent déléguer à d’autres le soin de les représenter et de les défendre, parce que ces groupes reconnaissent à certains le droit de porter la parole de la la marque. De part et d’autre des frontières organisationnelles de la marque c’est donc une architecture délicate qui doit être bâtie qui distribuent des rôles et structure la relation de la firme au marché. Le social CRM est une ingéniérie sociale, une construction politique.
(1) W.A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal, 33/4 (December 1990): 692–724

Self-care : ne pas laisser le client seul…

FlickR Tooth Brush
En préparation de la conférence au salon Stratégie-client. 

Nous avions déjà évoqué l’importance du self service. Une note de Thierry Spencer à propos d’une campagne de SNCF ravive cet intérêt, et nous fait découvrir une évolution sémantique à l’ironie certaine. Plus que le self-service, prendre soin de soi, soi-même, c’est une sorte de discipline de soi, de souci de soi pour reprendre une terminologie commune dans les sciences humaines. Le self-care, c’est l’idée de l’auto-médication, de ces approches qui visent à donner au patient les moyens de sa propre surveillance. A la fois le souci de soi et la technologie. Que l’idée se transfère au champs du marketing est doublement intéressant. D’abord parce qu’il est nécessaire de maitriser ces techniques, et ce n’est pas donné, d’autre part car comme en médecine, on fait confiance à la technique pour faire baisser les coûts. Ce bénéfice se conjugue-t-il à une demande véritable des usagers?
On peut se demander en effet si confier la responsabilité de la relation de service au client est moins une question d’empowerment qu’un abandon pur et simple. Thierry Spencer rappelle que 80% des transporteurss aérien mettent en place ce service et donc mettent les clients au travail. La coproduction, la co-création sont des mots trompeurs, la réalité est ce transfert d’activité de l’entreprise au client, la forme extrême de l’externalisation où on produit ce qu’on achète. Mais au delà du transport, la tendance se décèle ailleurs : le consommateur devient sa propre caissière, son propre conseiller de clientèle, à la condition qu’il en maitrise l’instrumentation. Et là est le problème majeur. Seul une partie des client la maitrise, pour les autres cela se traduit par une baisse de qualité de service ni plus ni moins.
Mais le selfcare est plus qu’un simple self service. L’apport des technologies est dans le rappel  des comportements passés et de leurs résultats, permettant un auto-contrôle de sa consommation. Au plus simple, un compteur de consommation de carburant instantanée nous permet de réguler notre conduite automobile. De ce point de vue un véritable service est offert.
Dans les dispositifs de self care,  les comptes clients sont essentiels, ainsi qu’un savoir faire en matière de conception de tableau de bord. Filtrage de l’information, automatisation des décision, robotisation, assistance. Mobiles qui en déchiffrant les flashcodes donnent les prix du produit et les lieux qui le propose. Certains sites distribuent des promotions digitales sur mesure, on imagine que des agents, des crawlers aillent les chercher pour le compte du consommateur. Puisant dans les catalogues des distributeurs, les sites promotionnels, on voit l’étape suivante des moteurs qui optimisent un paniers entier pour diriger le consommateur vers le point de vente optimal. Wish list et shopping list, encore d’autres instruments au service du self-care. Une vaste panoplie se mêt en place.
Il reste que le client est désormais seul. Peut-on encore parler de relation quand dialoguant avec les machines le clients décide en se regardant dans une sorte de miroir? A ce point d’abandon, ce sont d’autres outils qui sont nécessaires, ceux du VRM. C’est là où un risque majeur apparaît : non pas l’insatisfaction, non pas la réduction de l’engagement même si la confiance reste intacte, mais l’idée que tant qu’à faire, tant qu’à jongler entre les applications et les flux d’information, le consommateur a tout à fait intérêt à utiliser d’autres outils, les siens. Des outils plus complets, qui lui donnent des solutions à travers l’offre des marques. En maitrisant ses données et résolvant la question des données, de leur propriété, de leur localisation, de leur publicité. Sans un statut en droit des données les technologies risquent d’être menaçantes.
On rêve dans le transport, qu’au bout de son clavier des robots parcourent les offres et donne en réponse un choix restreint qui optimise la demande du consommateur. On rêve que dans la banque il ne soit plus nécessaire de pousser la porte des agences pour connaître les conditions d’un prêt, mais qu’une application personnelle lance un appel d’offre, recueille les proposition et les confronte, qu’elle engage la négociation avant même que le client ne décroche son téléphone pour demander un rendez vous. Le self-care risque d’apprendre au consommateur que décidément il n’a pas besoin de la relation. Qu’importe d’avoir confiance si on peut calculer la décision au mieux.
Naturellement la situation d’usage est à prendre en compte. Il est des services où on se moque de l’humanité, de l’expérience, on ne demande que la rapidité et l’efficacité du service. Encore que même pour les choses les plus simples l’émotion n’est pas absente. C’est bien pour cela que l’informatique devient émotionnelle et qu’ambiante et transparente elle échappe aux colères de l’usager. Elle pourra ainsi donner ce fond qui fait l’attachement, la présence, l’humanité. Ce murmure d’un environnement bienveillant qui s’est ajusté à nos actions et nos habitudes.

Les surprises du parcours client

Bernard Pivot – parcours client?
La gestion de la relation client connait depuis plus de vingt des évolutions qui vont comme le fleuve, sinuant entre les obstacles du relief, laissant ici et là des bras morts, creusant ailleurs des méandres.

La géologie de ce relief est formée bien souvent des mêmes matières : les technologies en composent une bonne partie, l’autre est formée essentiellement de cette vieille question de confiance et d’engagement, la troisième reste toujours et encore ce bon vieux processus d’évaluation et de décision des consommateurs. C’est sans doute lui qui réapparait au travers de la problématique de la gestion du parcours client.

Cette réapparition est motivée par les nouvelles vagues de technologies. Après avoir appris à structurer des bases de données, à utiliser de multiples canaux, nous apprenons désormais à disposer sur la route de nos clients une large quantités de capteurs qui multiplient les points de contacts et d’action. Remarquons que notre consommateur n’est pas plus complexe qu’autrefois, c’est nous qui compliquons les choses en multipliant les occasions d’interaction. Difficile d’y échapper d’ailleurs, c’est la règle de la concurrence. Plus on multiplie les points de contacts et plus on augmente les chances de contrôler ses décisions.
Un exemple simple est celui de l’achat d’un livre. Autrefois quand le besoin de lire se faisait sentir, nous allions flâner dans une librairie, passant des heures à ouvrir des bouquins, lisant le début ou la fin, les reposant sur des piles, n’en gardant que quelques un en main, jusqu’au moment décisif où la nuit tombant, nous nous dirigions à la caisse pour n’en choisir qu’un, ou deux, dans la limite d’un budget bien souvent dépassé. Et nous lisions. Nous en parlions passionnément à nos amis. Ce temps étant pour moi lointain, c’est au lycée, au moment des pauses que l’échange se faisait. Naturellement, le choix s’était préparé bien avant, au moment de ces pauses et plus rarement en lisant des critiques. C’était un temps où le marketing était simple. Il y avait les journaux, les bibliothécaires, et la librairie. Chaque canal de communication correspondait à une étape du processus de décision : les médias alimentaient la reconnaissance du besoin et la formation des préférences, et c’est dans la boutique que je décidais.
Depuis Amazon.com les choses se sont bien compliquées. Le nombre de points de contact s’est multiplié au cours du processus. D’abord au lieu d’emmener le livre acheté et emballé dans son sac de papier au premier banc public, comme nous l’avons commandé sur la plateforme, il faudra attendre plusieurs jours, pendant lesquels la cavalière décochent des mails pour nous informer du parcours de l’ouvrage, nous incitant au passage à réengager un nouveau processus d’achat. Ensuite, c’est plus récent, notre impatience peut nous conduire à commander la version électronique pour la lire de suite sur notre petit Kindle – bon ce n’est pas vraiment le cas en France mais le modèle va bientôt venir. On imagine qu’Amazon ne va pas en rester là, et qu’au cours même de la lecture en cliquant sur une phrase ou une autre, nous serons invités à lire autre chose. J’avoue aujourd’hui ne plus acheter de livre en librairie, j’y vais seulement pour humer l’humeur du temps. C’est au chaud de la maison que j’achète, et les critiques littéraires, je les lis plus souvent après la lecture, moins pour m’informer que pour confirmer mon jugement. Si Bernard Pivot a stimulé les désirs littéraires, c’est entre la république des livres ou non-fiction, qu’aujourd’hui je forme mes envies.
Bref, on comprendra qu’aujourd’hui non seulement les canaux de communication et de distribution se sont multiplié, mais qu’ils jouent un rôle important dans chacune des étapes de la décision. Pour ajouter à la complication, ces rôles différent selon les consommateurs. Il faut segmenter : tout le monde n’a pas un Kindle, ceux qui ont un I-pad ne sont pas des lecteurs, et il y a toujours des gens dans les librairies trop rare et des bibliothèques en pleine évolution. 
C’est cette triple évolution qui donne de la force à la notion de parcours client : multiplication des canaux, multiplication des stades de décision et multiplication des modèles de décisions. Cela pose donc la question de l’étude de ces comportement et de leur modélisation.
Pas de loi générale en la matière, mais une méthode. Un moyen simple en est le calcul probabiliste par le biais notamment des chaines de Markov. Un exemple est donné dans le tableau suivant. Imaginons que 5 canaux soient disponibles à chacune des 4 grandes étapes du processus de décision et d’achat. Nous restons classique, revenant à cette bonne vieille structure popularisée par Howard et Sheth en 1969 : reconnaissance du problème, recherche d’information, évaluation, décision, achat.
La première ligne donne la répartition des consommateur entre les canaux lorsqu’ils s’informent pour résoudre le besoin qu’ils éprouvent. La première matrice donne les probabilités conditionnelles qu’il évaluent les alternatives en fonction du canal utilisé pour s’informer. Ainsi dans le tableau, si on a utilisé les réseaux sociaux pour s’informer, alors il y a 80% de chance qu’on appuient sur eux pour évaluer et 10% de chance pour qu’on utilise un moteur de cherche afin de faire cette évaluation. Mais si on a utiliser un moteur de recherche pour s’informer, l’évaluation se fera dans 50% des cas sur la base du site web.
En multipliant la première ligne par le tableau en italique, on obtient la répartition des consommateurs entre les canaux utilisés pour l’évaluation.  Ces probabilités conditionnelles font que par exemple même si le canal de recherche est utilisé dans 30% des cas pour rechercher une information, il ne sera utilisé que dans 2% des cas pour évaluer les solutions.
Et l’on poursuit de la même manière pour les autres étapes. En obtenant pas enquête, ou analyse du traffic,  ces probabilités conditionnelles, nous aurons modélisé le processus cross-canal à travers les étapes du parcours clients. L’exemple est élémentaire, la réalité est naturellement beaucoup plus compliquée…
Ce type d’analyse d’un point de vue pratique est cependant très utile. Imaginons par exemple, que nous décidions d’investir dans les réseaux sociaux pour faire en sorte qu’ils jouent un rôle plus important dans l’évaluation ( c’est ce qu’indique la colonne en rose) on pourra analyser l’impact sur les canaux de vente. En supposant que la stratégie et les opérations marketing fassent que quelque soient les canaux utilisé pour évaluer le choix dépendent à 20% de ce qui se fait sur le réseaux social, examinons les conséquences. Elles sont données dans le tableau suivant :
Le résultats est que l’impact de cette stratégie est considérable. Le catalogue représentera 23% de plus de vente, quand le canal du web s’effondrera de 52%. Ce n’était  pas ce à quoi intuitivement on pouvait s’attendre.
Pour nombre de nos lecteurs , ces deux tableaux sont déjà une horreur, ils sont pourtant très simples, conceptuellement, ils représentent des simplification fortes de la réalité.

Ils ont l’avantage de dessiner une méthode pour appréhender sérieusement la problématique du cross canal dans la perspective d’une gestion optimale du parcours client. Ils permettent de mesurer l’impact que peut avoir l’effort porté sur une des étapes.Et tel est l’enjeu de l’analyse du parcours client à travers les canaux. Comment un changement de politique pour une des étapes du parcours peut influencer l’activité des canaux aux étapes suivantes de ce parcours.

On ne tirera pas de généralité de cet exemple dont la valeur n’est qu’illustrative ( même si elle s’inspire de l’analyse d’un cas que nous avons eu à traiter). Mais on considérera qu’agir sur une des étapes du parcours client peut modifier en profondeur ce qui se fait à une autre, et souvent de manière peu intuitive. Dans notre illustration le choix audacieux d’aller vers les réseaux sociaux, effondre la capacité de vendre du canal internet au profit du catalogue. Attendons-nous à de telles surprises dans un environnement qui n’est pas complexe, mais simplement compliqué.

Work in progress : CRM à l’heure digitale

Voici un document de travail, l’esquisse d’un chapitre pour un ouvrage coordonnée par Thomas Stenger pour Dunod. Le développement d’un certain nombre d’idées qui serpentent dans ce blog.

Celle que l’information est produite plus que nous ne pouvons la traiter, que des processus psycho-sociaux font de cet espace un espace privé plus que public, que le prix de l’adaptation est celui d’une perte de vie privée, que les systèmes locaux favorisent les dynamique locale, microlocale. Qu’au delà des communautés c’est de les faire vivre en de petites sociétés qui est nécessaire.Quelque idées à tester, en cours de mise en forme, et pour lesquelles vos commentaires sont bienvenus.

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