Série Xerfi – Fnege : datas, plateformes et algorithmes.

AAEAAQAAAAAAAAl8AAAAJDg4M2M0NzFiLTRlYjUtNDU3Mi1hMWI3LWFjNzNiZDk2Yjg2YQUne des vidéos date un peu, les deux autres sont toutes fraîches, elles sont complémentaires car elles traitent sous trois angles, les données, les algorithmes et les plateformes, cette réalité de nouvelles formes d’organisations fondées sur un traitement massif de l’information.

Ces vidéos ont été tournées dans le cadre du partenariat de Xerfi canal et de la FNEGE. On en retrouvera des dizaines d’autres sur tous les sujets de la gestion, des marchés et des organisations. Un belle série.

Modèle de plateformes

Algorithmes

Les modèles du bigdata

Dabbawalas : une inspiration pour l’économie collaborative

dabbaC’est en 1890, à Bombay, où les anglais  on commencé a tissé la toile ferroviaire, qu’une institution toujours vivante aujourd’hui a surgi. Il s’agit des Dabbawalas, une organisation en avance sur les pousses naissantes du business du « delivery on-demand » avec les Foodora, Deliveroo, Heros Delivery et de nombreux autres services . Une organisation de l’économie collaborative avant l’heure, qui sans ordinateur assure la livraison de 200 000 repas quotidiennement.  C’est à partir d’une erreur de livraison très improbable que le très joli film « the Lunchbox » déroule son intrigue.

Cette coopérative de livreurs  démontre qu’on peut faire du ‪#‎delivery‬ sans informatique mais avec du code, du on-demand sans plateforme digitale, avec une précision 6sigma et des employés presque analphabètes. Une belle leçon à l’heure de l’ubérisation pour les entrepreneur de l’économie collaborative .

L’art de la coordination

Le principe du système est somme toute assez simple. Chaque matin les Dallah récoltent à une échelle très locale les tiffins et à vélo ou à pied les amènent à la gare où ils sont triés selon les destinations, puis répartis entre les trains qui vont au cœur de la ville, déposé de station en station  puis re-détaillés selon les destinations prévue. L’ensemble de la mécanique est destiné à livrer au alentour de midi trente les boites-dejeuner à ceux qui vont les déguster. L’après midi, de manière inverse les boite reprennent le chemin du retour. C’est le principe du routage, celui du courrier, ou celui du mail. La différence est qu’il fonctionne aussi à rebours. Sa précision dépend du respect d’un rythme qui est celui de la marée, un flux et un reflux. Sa bonne exécution exige la discipline de ses agents, qui est obtenue par un système de pénalité mais aussi la vertu de l’uniforme. Dans le monde digital ni l’un ni l’autre n’est nécessaire car les électrons sont des employés bien plus disciplinés qui sont peu tentés de s’arrêter au café du coin.  L’infographie de Priyanka Bhadri en donne une description détaillée.
dabbawala_mumbai_journey2
Ce n’est pas le seul cas où un problème de coordination difficile est résolu sans informatique mais avec un système d’information judicieux. Le kanban est une innovation similaire à plus d’un égard. On prête à son inventeur, Taiichi Ohno, de l’avoir imaginé lors d’un voyage aux États-Unis à la fin des années 1940, où il fut plus impressionné par les supermarchés que par l’industrie. Le processus par lequel les rayons sont remplis à mesure que les consommateurs les vident lui a donné l’idée de mettre en place un mécanisme de fiches (papiers) qui sont envoyées en amont au fur et à mesure que les composants sont consommés en aval. L’accumulation des fiches donne le moyen de contrôler visuellement le niveau de stock et par conséquent le niveau de production.Parmi les raisons qui ont motivé l’adoption par Toyota, il y eu a deux facteurs : les gains espérés par l’économie d’échelle étaient insuffisants, il fallait trouver un autre moyen de résoudre les coûts, le second est que les capacités de calculs nécessaires pour l’approche planificatrice du MRP n’étaient pas disponibles au Japon.
Les deux cas nous apprennent que le calcul est plus dans l’organisation que dans les processeurs, et ceux-ci souvent reprenne leurs solutions. C’est le message de ce post qui avance l’idée que le processus map/reduce au coeur de Hadoop est similaire à l’organisation hub-and-spoke des Dabbawalas.

Travailler sans compétence mais pas sans code

Les Dabbawalas sont peu instruits, ils sont presque analphabète. Ils ne sont cependant pas idiots et peuvent apprendre les rudiments d’un code. De la même manière que les carte Kanban, ce code se matérialise par un jeu de symboles, de couleurs  et de nombres qu’inscrivent sur les dabbas les 900 Mukkaddams qui supervisent les 5000 Dabbawalahs .
dabbawala_mumbai_code
On notera qu’une différence avec les systèmes modernes de delivery est que la seule incertitude dans le système des Dabbalawas réside dans la localisation. L’élément temporel est stable : l’heure de livraison est fixée, et la cadence est fixée par les horaires des trains et l’habitude de ceux et celles qui confectionnent les repas. Celà dit pour les entreprises moderne c’est sans doute un élément à réfléchir dans leur modèle. Le consommateur garde encore des habitudes de repas à heure fixe, le on-demand est marqué par le rythme.  C’est la raison d’être du surge-pricing de Uber qui fait peser sur le consommateur le prix de l’ajustement, une manière plus douce serait sans doute de maitriser le temps par celle du réchauffement des aliments!

Une organisation coopérative

L’organisation est proche des modèles collaboratifs dans la mesure où les actifs qui permettent la production du service sont apportés par les Dabbawalas eux mêmes ; vélos, costumes. C’est en fait un syndicat, fonctionnant sous une forme coopérative depuis 1954, et établie sous le nom de « Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Charity Trust (NMTBSCT) » en 1984. Les bénéfices sont partagés entre ses membres, à la manière des part dans un bateau de pêche. La compétition n’est pas absente, mais l’esprit de solidarité que la littérature récente en management décrit sous la forme de l’Organisational Citizenship Management est essentielle. L’organisation est constituée de groupes territoriaux qui se définissent comme des Strategic Business Units. Reprenons une citation du très beau livre de Sara Roncaglia ( Feeding the City: Work and Food Culture of the Mumbai Dabbawalas)

Ten people work in my group. Each of them has bought his own line. They have the same authority as me. We can only deliver the dabbas if we work with each other. Give a helping hand. Like a government coalition, right? The government has policy, so do we. By uniting, we can continue to work. But governments fall. We don’t, because we know that another’s loss is also my loss. That’s what we think and it won’t change.

On sera frappé dans ce cas par l’importance de l’intégration culturelle. Que ce soit par l’origine, l’intégration au groupe, l’identité commune, l’origine commune ( beaucoup viennent d’un district particulier : Pune) et la carte mentale qu’est le réseau de train, l’espace imaginaire de leurs activités. l’efficacité opérationnelle tient autant au processus qu’à l’intégration culturelle.  C’est sans doute la leçon principale pour les startupers. Une application ne fait pas une culture et d’une plateforme à l’autre celles qui résisteront le mieux aux évolutions sont celles qui au-delà de la technologie construirons dans la pratique de véritables institutions. Citons à nouveau

The railways function as a relational nexus, an antidote to social fragmentation. Not only do they connect space and people, they also weave the threads of the many lives being played out in Mumbai into a tapestry that its residents can recognise and understand.Their social role is entwined with the very nature of the city, which is neither that of a cultural “melting pot”, nor of a “salad bowl” or a “mosaic”—to quote some of the metaphors commonly used by scholars to describe culturally complex human urban aggregates — but it is rather a “connective nature”, experienced and reproduced on a daily basis by millions of people.

Ce nœud n’unit pas que les Dabbalawas entre eux, mais les attachent à leur client, c’est un lien moins physique et informationnel, que l’espace imaginaire commun qui fait des Dabbawalas le cordon nourricier de la cité.

Conclusion : il suffisait de glisser un message

Le film « the Lunchbox » construit son synopsis sur deux glissement. Le premier est celui de l’erreur improbable qu’une boite de déjeuner ne soit pas amenée à la bonne personne, la seconde qu’on glisse un message dans la boite vide. C’est la véritable innovation. l’idée géniale est que ce réseau, comme internet, peut aussi être le support d’une rencontre improbable et d’un échange épistolaire entre des inconnus solitaires. Une question appelant une réponse, le dialogue s’établit et le transport devient communication. La tension dramatique du film se construit dans une sorte de retenue, le dialogue se limite à deux protagonistes.  Cela suffit pour dévider le  fil narratif mélodramatique de cœurs desséchés,  qui comme la graine sous la pluie, peuvent renaître  battant le mur des conventions.
_R6H1954Un autre film aurait pu être écrit, celui où des milliers de gens dans la ville usent de cet instrument pour se parler et réinventer la chose qu’on appelle  réseau social mais qui reste bien souvent une pelote de verre. C’est ce film que l’Amazon indien FlipKart semble vouloir écrire rappelant que les plateformes d’hier n’ont pas forcément de raison de s’opposer au plateformes d’aujourd’hui.

De Google à Alphabet, l’ex start-up va-t-elle devenir ambidextre ?

380578681_8ed606f7b0_oDans cette nouvelle interview accordée à Atlantico, le but était naturellement de battre en brèche une opinion fausse, celle d’un Google tentant d’échapper aux foudres des règlementations de la concurrence. L’avis du juriste Rubin Sfadj donnée à Telerama est sur ce point bien plus pertinent que le mien.

Un autre but était aussi de rappeler qu’en terme d’organisation la croissance de Google n’échappe pas aux problèmes traditionnels des entreprises et à ceux de leurs évolutions. La divisionnalisation telle que décrite par Chandler était le référent le plus simple, j’aurais pu aussi m’en référer à la théorie de Lawrence & Lorsch  qui reste qui moi l’argument le plus fondamental en matière d’organisations : quand elles croissent, elle doivent se différencier pour s’adapter à un l’environnement qui s’étend  et se complexifie, c’est le phénomène de la départementalisation, et à une autre échelle celui de la multi-divisionnalisation.  Simultanément le fait de se différencier menace l’intégrité de l’organisation et nécessite un effort supplémentaire d’intégration, sinon le risque que d’un département à l’autre de degré de centralisation, de formalisation, l’horizon temporelle risquent de varier de telles manière à ce que les équipes ne se comprennent plus ( par exemple à mesure que l’entreprise grandit les gens de la production rationalisent et se tourne vers une efficacité opérationnelle à cours terme tandis que ceux de la recherche conçoivent des projets de plus long terme et adoptent des modes de management par projets). L’intégration est l’ensemble des dispositifs qui vont permettre aux unités de fonctionner de concert.

Dans le cas d’Alphabet le choix d’une structure légère, une holding à la Hattaway- Berkshire qui semble inspirer leur dirigeants, risque d’ailleurs à l’avenir de faire peser une menace, l’intégration ne serait que financière, et peut menacer l’intégrité de la compétence stratégique principale qui est celle de la gestion des données, le big data.

J’aurais cependant pu aussi même l’accent sur un argument qui est esquissé sans que je ne le désigne précisément : l’organisation Alphabet peut être considérée comme le moyen de créer un groupe ambidextre, capable autant d’améliorer l’efficacité opérationnelle que son aptitude à conduire des innovation radicales. Explorer et exploiter simultanément son environnement.

On pourra discuter de la pertinence des choix, c’est à dire des moyens, qui sont encore à venir en matière de structure pour réaliser cet objectif. Mais il faudra reconnaitre au dirigeants une bonne intelligence de l’environnement, la taille et la puissance ne les aveugle pas au point d’oublier que pour échapper à la pression des rivaux il faudra continuer à être meilleurs qu’eux et ouvrir de nouveaux espaces de marché.

Crédit photo : Chrissy Wainwright

 

 

 

CRM10 : Organisation et contrôle des stratégies clients

KPIs

La multiplication des KPIs semble promouvoir un modèle de contrôle à la performance, mais ce point de vue peut être réducteur et entraver le processus d’apprentissage qui est la source profonde de valeur.

La question du contrôle de l’action marketing et de la politique de gestion de la clientèle pose aussi cette de l’organisation du marketing qui ces dernières années s’est éclatée en multiples services : marque, ventes, produits, relation client, médias sociaux maintenant. La réintégration des métiers devient nécessaire.
Le syllabus

Pour une université digitale

Jorge in Wonderland
Quelle stratégie dans les médias sociaux pour les Universités?
C’est une question sur laquelle on m’a demandé de plancher pour un séminaire de la FNEGE et à laquelle je répond oui avec enthousiasme. Quelques lignes de réflexions peuvent en résumer les idées essentielles.
  1. Les réseaux sociaux sont efficaces pour ceux qui possèdent une communauté. De ce point de vue les universités sont bien dotées. Avec 30 000 étudiants, celle où j’officie dispose d’une force de frappe potentielle considérable. Au regard du 1/9/90, voilà qui laisse espérer 300 contributeurs, 3000 « recommandeurs », et ces quantités peuvent être largement augmentées avec les anciens étudiants. Sur 10 ans c’est près de 100 000 personnes qui y ont fait un passage. Le nombre n’est cependant pas suffisant, il faut encore que l’attachement à la communauté soit réel. Mais de ce point de vue là, il n’y a guère de souci à se faire, le passage dans une institution académique laisse des marques à vie, les universités sont parmi les rares institutions qui transforment nos vie avec l’église et l’hôpital. On est toujours un ancien de. Et si elle a une histoire, du prestige, une légitimité, cette communauté sera d’autant plus forte, ses membres plus attachés. Il y aura toujours quelque part un de ses représentants. Les réseaux socio-numériques, sont de ce point de vue un levier puissant pour incarner cette communauté silencieuse.Elle a forcement envie de parler et d’entendre les échos d’une jeunesse qui s’éloigne.
  2. Les universités ne sont pas une mais plusieurs communautés . Celle des étudiants, celles des enseignants, de ceux qui les secondent. Les premiers se réunissent dans le passage qui leur donne un élément d’identité pour la vie et on ne comprend pas pourquoi les adresses mails ne sont pas données à vie – quelque fusse leur utilité, elles marquent un lien indéfectible, elles sont le passeport et le contrat. Les seconds sont morcelés par leurs champs, leurs institutions et n’écoutent guère un centre qui est soit un centre administratif ou une arène politique. Ils s’y retrouvent quand la marque Université est forte. La segmentation est donc une étape clé, la construction de marque le moyen d’unifier les communautés. C’est là où se trouve la difficulté pratique : ce n’est pas un réseau social qui suffit, mais différents réseaux, sur différentes plateformes qu’il faut coordonner. Il faut fédérer des dispositifs multiples, intriqués, un tissu de communautés. Sans doute faut-il organiser un marché de ces communautés. Les animer, les encourager, les aider à grandir, les croiser. Rappelons-nous que la communauté est une organisation primaire et que la société est justement cette espace où des communautés superposées cherchent leurs règles. Le fédéralisme est une notion à ré-explorer. Le monde digital le favorise pour la simple raison qui diminue les coûts de coordination. On en conclue quant au rôle des unités de communication : elle doivent orchestrer les réseaux.
  3. Les réseaux sociaux sont d’autant plus forts que le contenu à diffuser est riche. De ce point de vue les universités sont munificentes. Avec plus de 2000 chercheurs, celle où j’officie produit du contenu à un rythme qu’aucune marque n’est capable de produire. Il reste à le mettre en forme, en scène, car souvent ce matériau est illisible, conçu pour n’être entendu que de quelques uns, ésotérique. Mais sans faire de story-telling, juste en dépoussiérant et en dégraissant les pièces sorties de l’atelier on peut faire étinceler une intelligence qui par habitude paresse dans le goût du secret et se couvre de scories, de paille et de boue. Sur un plan plus technique, cela exige une veille interne, la constitution d’un réseau d’informateurs et de retrouver cette belle tradition de la vulgarisation. Il faut communiquer ce sur ce qu’on produit. Chaque jour. Un oeil à Harvard ou au MIT donne un idée claire de ce dont il s’agit. Il reste à faire cette révolution culturelle de penser l’université moins comme une église que comme un média ( c’est d’ailleurs le beau travail fait par le Cleo) . Le réseau social de l’université est un média à part entière qui diffuse, souvent par capillarité, un savoir qui doit rester libre. Cette liberté c’est celle de l’accessibilité. D’un point de vue pratique, cela exige de jouer avec une cascade de médias : les revues scientifiques et leur plateformes de diffusion, les livres, les cours et les conférences: dire jour à jour la science qui se fait. Le volume demande un savoir faire. De ce point de vue on rêverait de fondre les centres de documentation avec les unités de communication. Fédérer des contenus.
  4. Les réseaux sociaux exigent une ligne éditoriale. Dans la continuité, on comprend que la matière doit être éditée. Dans le sens noble et ancien du métier d’éditeur. En respectant la lettre et l’esprit, faire briller le bronze que verdissent les intempéries. Dessiner des jaquettes, composer le texte. Faire du manuscrit une idée prête à affronter l’espace public. Mais plus encore donner au torrent, que dis-je, au fleuve, de la production universitaire, un lit sans trop de méandres, qui s’organise en un grand bassin. C’est là sans doute un point faible des universités. Le désordre que les institutions politiques ont introduit avec leurs grands machins est un ennemi évident. Seul un esprit véritablement scientifique et humaniste peut y remettre de l’ordre. Scientifique car il faut donner un sens qui correspond à une réalité, humaniste car il s’agit aussi de dépasser les bornes des spécialités pour qu’un véritable entendement soit possible. Peu importe les supports. Le portail central et ses réseaux périphériques, les campagnes publiques et le travail microscopique des diplômes. L’utilisation des réseaux sociaux à l’université dépend de la qualité d’un projet éditorial. Nous produisons un journal virtuel de la science, il nous faut le réaliser. C’est une idée difficile : penser l’université comme un média.Une audience qui rencontre une programmation. On oublie parfois que l’université est aussi une industrie culturelle.
  5. Les réseaux sociaux ont besoin d’une équipe éditoriale. C’est la petite découverte des praticiens des réseaux sociaux. Il ne suffit pas de cliquer et de retwitter. Ce n’est pas une équipe de bonne volonté qui fait les choses. L’équipe éditoriale doit être issue du corps productif, la valeur de vérité tient à celà. Qu’une ligne soit donnée, elle doit être alimentée. Les belles histoires de réseaux sociaux numériques sont des questions d’organisation, des équipes de 10 à 100 contributeurs. Une communauté dans la communauté. Il faut des informateurs, des reporters, des rédacteurs, des animateurs., une langue. La technique est secondaire. Une chaine vidéo, une plateforme de slides, des documentations, une radio digitale, il faut tout. Mais il faut surtout ceux qui acceptent de produire. Chacun avec son talent alimentera l’architecture des médias.
Nous avons évoqué les principes, nous n’avons pas discuté de technique. Nous serons court à ce sujet, rappelant simplement une distinction proposer par Christian Fauré entre techniques de la relation et technologiesrelationnelles. Si les universités possède le contenu, peuvent aligner des troupes considérables et disposent en puissance des technologies relationnelles, il lui reste à reconstruire ses techniques de relations. Repenser ses rapports aux étudiants, aux professeurs, aux entreprises, aux médias, aux proches de ses étudiants.
A repenser que l’article de recherche n’est pas que le moyen d’affiner un CV pour obtenir un meilleur poste, mais que leur format donne à l’idée le moyen d’en établir une valeur de vérité. A repenser que le cours n’est pas une obligation statutaire auquel les étudiants satisfont pour le bénéfice d’une note, mais le laboratoire où l’enseignant teste et formalise les idées qui viennent de son travail. A repenser que l’université est un espace public, qui s’il délivre des diplômes, doit ouvrir tous ses espaces à l’ensemble de la société. Que sa mission première est de diffuser la connaissance qu’elle produit. La connaissance est affaire de vérité, sa diffusion est affaire d’attention. Dans cet esprit les réseaux sociaux sont de formidables vecteurs de gains de productivité. Il rendront poreux les murs de l’académie, laissant entrer les questions de la société, laissant naître enfin leurs idées. Soyons décidément optimistes, les réseaux sociaux construisent une autre université quelque soient les stratégies qu’on leurs assignent. 
Ce n’est pas le classement de Shanghai qui règne, mais la société de la réputation. Le meilleur moyen de la construire est d’engager la conversation. Les réseaux sociaux en sont la chance.

Chronique 34 : La neige – nos systèmes de gestion manquent de générosité…

http://www.flickr.com/photos/loglouis/5278202763
Les épisodes neigeux se répètent, en dépit des prévisions affinées, et répètent les mêmes effets désastreux. C’est un joli sujet de gestion. Quelques fussent les rodomontades des hommes politiques qui excellent dans la sophistique et s’obstinent dans l’incompétence, les causes sont égales et les conséquences du même ordre. Espèrerons simplement qu’ils n’essayent pas de légiférer, aujourd’hui la loi est devenue une prière à la pluie.
Plus sérieusement tentons de comprendre pourquoi des incidents dont l’importance est faible, conduisent à des conséquences si importantes. Dans le raisonnement tenons-nous à la situation des transports aériens. Qu’une annulation de 10%, 15% 20% des vols entrainent autant de conséquences serait incompréhensible si on ne rappelait pas les évolutions profondes des systèmes de gestion du secteur.
Cette évolution tient en un mot : yield management. Un ensemble de techniques remarquables qui permettent à des compagnies tels que Air-France de remplir à ras-bord les avions en jouant sur les tarifs. La technique est remarquable pour la rentabilité de la compagnie, elle occupe plus d’une centaine de poste de travail, et a permis sans aucun doute à l’entreprise d’être devenue avant la crise une des plus prospères de son secteur. C’est désormais une technique standard, même si elle demande un travail d’adaptation important dans chacune de ses applications. La plupart des compagnies l’ont adoptées, gérant à la marge le surbooking et les désagréments qui s’ensuivent. On a appris a bien compenser ces désagréments pour qu’aucune conséquence, les insatisfactions des clients, ne pèsent durablement sur la gestion d’ensemble.
On a moins réfléchi aux conséquences plus générales de ce type de pratique, persuadé sans doute que la bonne gestion permet d’échapper aux incertitudes du climat. Le fait est que dès qu’un événement interdit au programme de se dérouler tel qu’il est minutieusement prévu, des conséquences nouvelles peuvent apparaître. L’annulation d’un vol interdit désormais de reporter sur les suivants les passagers que l’on a été incapable de transporter. L’incident mineur qui d’ordinaire se résorbait en quelque vols va peser de manière durable sur l’ensemble du programme, à moins qu’ayant découragé la totalité des passager par l’incapacité de les recevoir et de leur offrir des solutions alternatives, cette demande non satisfaite se réalise ailleurs.
Les épisodes neigeux ne sont pas un problème, le problème est que des plans de vols saturés sont incapables de prendre en compte ces fluctuations rares mais prévisibles. Cela doit nous inciter à revenir aux fondements de la gestion, qui ne sont pas dans la capacité à produire le plus fort profit, mais dans les actions à mener pour que l’imprévisible ne puissent les ruiner.
De ce point de vue nos ancêtres avait une meilleure appréciation de l’impondérable et ont développé une notion précieuse, celle du slack organisationnel . Cyert et March en sont peut-être les premiers concepteurs : cette idée que dans l’allocation des ressources il faut renoncer à en contrôler la totalité, et laisser se disperser une partie dont le bénéfice se retrouve dans les situations de crise qui nécessitent un sens aigu de l’improvisation et les ressources qui lui en permettent l’exercice.
Nos organisations sont devenue à la force de l’exigence des actionnaires, des muscles tendus sur des os, qui ne résistent ni aux coups de froids, ni à l’effort extrême. Des sportifs de haut niveaux qui sautent une belle haie une fois dans l’année et le reste se lamentent de leurs claquages. Des organisations sans gras, sans tampon, sans stock, incapable de résister aux errements de la vie, à l’impromptu, aux tensions.
On rêve désormais d’entreprises moins rentables, plus frustes, ne craignent pas les à coups du climat. Le slack qui est distribué est la ressources qui leur permette de trouver des ressources quand les managers ont échoué. Ceux que l’on paye généreusement ne sont pas là pour gérer les alea du climat, mais la météo incertaines des cours et des bénédictions de ceux qui leur exigent l’invraisemblable rentabilité d’un 15% du capital. Le désordre des organisations vient de ce qu’elles oublient que la principale incertitude vient en dehors d’elles. La cupidité les rends fragiles.
Alors revenons à cette idée du slack, cette institutionnalisation du gaspillage, ce gras reparti dans les plis du ventre de l’organisation. Des avions moins pleins qui peuvent se remplir en cas d’urgence, des acteurs de la sécurité civile qui se mobilisent sans compter, des clients prêt à donner un coup de main, un corps social prêt à encaisser le risque sans se poser la question de qui est responsable. Cette idée que chacun porte en soi de bénéficier plus que de droit et qui lui somme de prendre en compte l’aléa quand il est là, sans compter car il est redevable. Le slack est aussi un don.
Dans nos système bien gérés, cette ressource a disparu : le client ne supporte pas de n’être pas mené à l’heure, le spécialiste de la sécurité en fait pour son argent et respecte scrupuleusement les normes, l’entreprise de transport aérien rejette sur le climat sa responsabilité naturelle, il ne reste que les politiques pour s’offusquer, mais de cela tout le monde s’en moque, on sait que c’est leur rôle, pour le reste il ne servent à rien.
C’est quand personne n’est responsable que le slack organisationnel se révèle essentiel. Le monde n’est pas encore totalement privatisé, et quand le risque menace le bien commun ce n’est pas le calcul du marché qui apporte la solution mais la générosité de la communauté. Quand le slack est absent, cette générosité est déficiente. L’aléa de la météo devient sujet de discussion publique quand il aurait du être dissipé par l’action de tous.
A l’heure où la culture de la performance domine, même si rien ne dit qu’on soit plus capable qu’autrefois d’en déterminer les facteurs de performance, l’ajustement étroit des ressources aux résultats risque de produire des dommages bien plus considérables que les épisodes neige. Qu’un épisode neigeux sème le désordre se comprend, qu’il le fasse à répétition est inacceptable. Il devient une faute de gestion. Le muscle tendu sur les os est une faute de gestion. Le profit raisonnable doit tenir compte des accidents, et abandonner une part à ceux qui inventerons une solution. N’oublions pas le profit ne rémunère pas que le capital, il rémunère son renouvellement, l’adhésion au projet, et l’épargne nécessaire au risque que l’on ne peut réduire quelque soit le coût des assurances.
A force de limiter les investissements aux rendements incertains, de tirer sur les salaires au point que les acteurs n’agissent qu’en fonction du prix de leurs actes, à force d’être rationnel par excès de calculs nous avons construit des organisations qu’un coup de vent peut démanteler. Nous n’avons pas compris que le gras est aussi le prix de la fidélité et de sa manifestation la plus précieuse : inventer pour maintenir ce qui est. Nos systèmes de gestion manquent de générosité.

Chronique 28 : les formes de l’organisation et ses frontières

La question de la bonne gestion est posée depuis longtemps et n’est pas prête d’être résolue. La philosophie politique, très schématiquement, en pose le problème selon deux hypothèses relative au comportement humain, et propose pour chacune d’elles deux solutions radicalement opposées.

On reconnaitra dans les deux hypothèses celle de l’opportunisme et celle de l’altruisme. La première considère que l’humain agit dans son seul intérêt, aveugle aux nécessités des autres, et prêt à employer tous les moyens tant qu’il n’est pas empêché. La seconde considère que l’humain agit dans le respect du désir de l’autre et que s’il poursuit son intérêt, il est prêt à en tenir compte.

Les solutions proposées par la première sont d’une part la dictature, le Leviathan de Bentham, et d’autre part le laissez-faire, à la Smith, avec ce bénéfice qu’un commissaire invisible ajuste au mieux les prix. La bureaucratie autoritaire s’oppose au laissez faire du marché. La règle contre le prix. On reconnaît ici deux grands formes de l’organisation, celle des procédures et celle des prix de transfert internes. On reconnait l’institution et le marché, la violence a priori et celle a posteriori.

Quand l’humain est considéré comme altruiste, la règle commune est considérée comme naturelle, c’est l’idée socialiste d’un bien commun géré par la puissance publique auquel se soumet le sujet, à moins que tenté par les tentations libertaires, on ne fasse confiance aux propriété d’auto-organisation du corps social. Cette dernière solution est sans doute la moins documentée à moins d’en revenir aux anarchistes. Elle bénéficie d’une science qui la trouve vivante aux différents genres de l’existence : les solides, le vivant, les sociétés, et leurs technologies.

Chacun de ces modèles traite de la résolution du problème de l’incertitude. Ce que la gestion cherche à réduire et qui trouve sans doute dans cette fonction sa principale définition : le processus d’allocation des ressources efficaces et efficientes, qui améliore le bien être en réduisant les incertitudes stratégiques et opérationnelles. A l’exception de l’hypothèse d’auto-organisation, qui dans ses principes neguentropiques, implique que l’organisation se structure justement en absorbant l’incertitude, les autres solutions s’imosent comme la manière dont elle l’évacue. Par la violence du prince, celle du marché, ou violence populaire.Contre le désordre la violence. L’ordre contre l’entropie.

Nous serions enfermé dans cette typologie si nous n’étions capable d’envisager une autre attitude. L’incertitude n’est pas un trouble mais une liberté, elle est une ouverture au vouloir. L’incertitude est une fenêtre à la création, à l’invention et les sciences de gestion sont aussi des sciences du possible plus de de l’existant. Elles se déploient du virtuel à l’actuel. Expliquent ce qui est et ce qui pourra être.

Le modèle entrepreneurial, dans un sens très général d’entreprendre une chose – créer une firme, partir pour une exploration, poursuivre une œuvre, fonder une famille, chercher une victoire, proposer une voix alternative, offre un autre rapport au monde. Plutôt que de réduire l’incertitude, s’y jeter comme dans une source, voir moins le trouble que des opportunités, des problèmes à résoudre, une foi. La liberté se loge là où les éléments restent indéterminés.

Si les organisations définissent leur mode de gouvernement dans une balance de nécessité et de liberté, leur vertu démocratique est cependant limitée si elles ne peuvent faire des questions qui se posent l’occasion d’inventer et de créer. Les formes de l’organisation échappent aux volontés de leurs acteurs.

Ce serait dans cette double tentation : entrepreneuriale et managériale que les organisations se font, qu’elles génèrent leur frontières, décident de ces parties qui seront confrontées aux autres. Ne doutons pas que les forces qui les pressent ont démantelé les formes hiérarchiques, ont réduit le marché à un mythe, on fractionné les organisations, et les associent dans un lien de dette, de reconnaissance, et d’espoir. Les réseaux dominent, ils construisent des architectures subtiles.

A l’heure de la globalisation et de la digitalisation cette question des frontières devient plus que jamais essentielle. D’une forme à l’autre les entreprises reconditionnent leurs limites. Et nous ne savons plus où elle se trouvent. Sont-elle globales? Nationales? Inversées comme des gants retroussés? Prolongeant dans le coeur des choses après de nombreux replis, les frontières ne sont plus ces murs étirés sur des kilomètres, mais des sortes de corridors qui parcourent les espaces en se tordant, se retournant. Une sorte d’éponge, cet être animal minimal, qui repliant inexorablement l’espace amène à ses portes un flux assez important pour le nourrir.

Nous devons tenir compte de ce fait, l’extension des frontières n’est pas le fruit de la méfiance, mais de cette tentation de l’autre, qui fait infiltrer ses territoires, et dresser une toile échancrée pour atteindre tous les désir. Le monde est une pelote qui tisse une multitude de limites. Les connaitre, les deviner, les franchir, est le lot du management moderne. Ce sont moins les principes d’autorité et de liberté qui dominent, que cette recherche acharnée de ce que deviennent les frontières. Un emmêlement illisible.

Que l’humain soit opportuniste ou altruiste, que l’on règle le hasard en étouffant ou en le laissant régler ses libertés, qu’importe : l’analyse des organisations se heurte à leur plasticité. Des réseaux se substituent aux bureaucraties, des fédérations sont la niques aux groupes incorporés.De nouvelles organisations surgissent des limites de la connaissance. Ceux qui inventent prennent places dans les espaces impensés de l’organisation sociale.

La raison est assez faible pour établir un ordre dans ce qui se construit de jour en jour. Elle comprend le passé, est aveugle au futur, elle crée des possibles, mais ne sait pas trancher. La stratégie est créative, elle se loge entre les murs de la nécessité.

L’humain au fond se forme quand la connaissance n’a plus de raison, dans ce rapport à l’ignorance si fort que l’action se fait au nom d’un autre ordre. Celui de l’amour, celui qui fait admettre les lois de l’autre avant même le posséder. Cette confiance quand aucune raison ne peut la confirmer. Dans le désordre du monde, c’est sans doute ce talent qui triomphe. En reconsidérant de manière continue les frontières, être en mesure de les traverser sans coûts.

L’audace de l’entrepreneur est humain. Il nous reste à penser un humanisme qui se tient moins dans ce que le destin de l’humain se fait par sa raison, que de se qu’il se loge aux limites, regardant le visage de l’inconnu et remplaçant la science par une tolérance. L’humanité se fait dans l’ignorance plus que dans la raison. Dans l’idée d’un autre qui a une autre raison que la sienne. La bonne gestion sait parcourir et franchir les frontières. Les sciences de gestion peuvent être un calcul, sa pratique est un engagement. Sciences de l’action, elles sont aussi une science de l’autre.

Une des leçons des Etats Généraux du Management, organisés par la FNEGE, est que si nous connaissons les modèles d’organisation, nous n’en comprenons pas les frontières qu’elles générèrent. Les mutations du monde sont moins exogènes qu’endogènes. Ni les praticiens, ni les théoriciens n’ont de réponses, ils dessinent cependant des contours qui varient, ce sont eux qu’ils faut comprendre.

Quand la vie privée se joue dehors, que le dedans se projette à l’extérieur, quand la peau de la firme se dissout sans une longue chaine de fournisseurs, que les clients viennent dicter leurs ordres au design, que l’on construit des clubs, quand les rivaux se plient à une justice plus générale, qu’un tissu d’organisation rend mieux compte du projet que l’histoire d’un seul de ses promoteurs, quand les groupes sont des étoiles binaires, quand ce que l’on pense être une arganisation prend une forme inatendue, alors il faut s’interroger.

Plus que la forme des organisations, c’est leur rôle dans la reconfiguration du monde qui doit être surveillé. Des machines à produire des marques; des organisation productive sans égal, des agents de commerce universaux, des plateformes, des marchés internes, des écologies raffinées. S’insérer dans ce tissu est sans doute la question essentielle.   Les formes de l’organisation ne son qu’un des paramètres qui règlent le problème des frontières.