Les 7 familles des programmes de fidélité

Sept familles
Où vont les programmes de fidélisation ? Nous avons indiqué quelques enjeux ici
Mais avant de s’intéresser à leur devenir, il est utile d’en faire un état des lieux. Cela a été l’objet d’un des projets de la Journéede la Fidélité qui a associé les étudiants du Master MarketingOpérationnel International. Nos étudiants ont analysé 134 programmes, les décrivant en termes de système de gratifications, autrement dit  de modalités de gain (Earn) et de bénéfices (Earn) avec l’aide de Nathalie Beaucé. 
Une de nos étudiantes Armelle Nguyen s’est chargée d’une analyse plus approfondie dans le cadre de son mémoire de Master en en développant une typologie.Le résultat obtenu est que 7 grandes familles de programmes peuvent être distinguées.
  • Les programmes standards à chèque de réduction. Etam en est un exemple typique, il permet d’échanger les points acquis contre un bon de réduction.
  • Des programmes à points qui diffèrent des premiers par l’obtention de remises immédiate. Celui de France-loisir en est un bon spécimen.
  • Les programmes de cash-back utilisent la même mécanique d’accumulation, mais permettent d’obtenir des remises proportionnelles après l’atteinte d’un certain seuil. Le programme de Virgin en est un exemple-type.
  • Apparaissent ensuite des programmes qui permettent de bénéficier d’un crédit. Celui d’Ikea en est emblématique tout comme la carte Pass de carrefour.
  • Les programmes de cadeaux ajoutent la possibilité de choisir dans un catalogue une gamme élargie de services, de produits où d’autres avantage. S’miles appartient clairement à cette catégorie.
  • Une autre famille se distingue par les exclusivité auxquelles ils permettent de prétendre. La carte de Séphora en est un exemple remarquable.
  • Une dernière famille distribue en plus des privilèges, le modèle nespresso en est un des plus aboutis.
Les diagramme suivants donne avec plus de précision le profil de chaque de ces familles en termes de Earn et de Burn. Nous laissons au lecteur le soin de les examiner avec la plus grande attention .
Modalité de Earn ( manière de gagner des gratifications)
Modalité de Burn ( manière d’obtenir des gratifications)
Pour simplifier l’analyse et la description, les programmes peuvent être décris en termes plus simples, juste deux critères : leur degré de fongibilité – autrement dit le fait que les avantages se traduisent par un avantage aisément convertible, et leur degré de tangibilité – autrement dit le caractère matériel ou serviciel des avantages.
Fongibilité et Tangibilité des programmes de Fidélisation
 On en conclura qu’en dépit de leur différences, nos 7 familles au fond ne se distribue que sur une dimension qui va de la ristourne à la distinction. La logique des gratification en reste de manière dominante à de simples remises différées, cette vieille technique de l’escompte. Une minorité joue la carte relationnelle en faisant de appartenance au programme un club véritable  qui donne droit à un traitement privilégié. La débauche des techniques se serait-elle arrêtée devant le mur de la reconnaissance?

Du point au deal

Thembeka
Les programmes de fidélité vont-ils survivre?

Depuis le début des années 2000 leur format s’est stabilisé. Incarné dans la carte plastifiée, vivant dans une mécanique plus ou moins rodée de points acquis au cours des achats et consommés sous forme de primes et de cadeaux dont l’efficacité reste parfois à prouver, ils offrent la possibilité d’action ciblées sur les groupes de clients qui consomment le plus régulièrement et le plus fréquemment. Ces programmes s’appuyant sur des systèmes CRM désormais éprouvés, permettent de segmenter sur la base des comportements et au-delà du RFM de développer des programmes de communications adaptés aux profils des clients. Même s’ils se sont différenciés – une de nos étudiantes de master MOI en distingue 7 familles– leur structure fondamentale est identique.

Aujourd’hui trois éléments semblent en menacer l’équilibre mais proposent de nouvelles opportunités: la virtualisation des cartes, la digitalisation de la promotion, l’esprit du VRM.
Le premier élément appartient à l’ordre de l’évidence : la pénétration croissante des smartphones –  disons plus de 50% à l’horizon 2015, nous en sommes à un peu plus de 30%  – qu’accompagne le développement du NFC qui concernera un mobile sur 4  dans le monde en 2015 va encourager le déplacement du support du programme de la carte vers le mobile. Sans attendre, d’autres solutions à base de QR code sont déjà disponibles. Le changement de support pourrait être considéré comme simplement technique s’il n’apportait pas de nouvelles fonctionnalités dont la géolocalisation est sans doute la plus importante. Pour s’en convaincre cette série de cas sur Foursquare est instructive. Ce qu’on doit en conclure est que nous n’en sommes plus à l’identification du profil de consommateurs, mais de sa situation d’usage. La géolocalisation est aussi une question d’instant : un lieu, un moment, une action. Avec le mobile la carte n’agit plus seulement sur un client moyen mais sur l’acte de consommation.
Le second élément réside à la fois dans l’irruption du social shopping dont le phare est Groupon  mais dans la lumière duquel prolifèrent les clones. Cette nouvelle espèce du e-commerce et de la consommation non seulement est sociale mais généralise le deal dans les pratiques de consommation. Soyons aussi attentif aux sites de marques qui de plus en plus distribuent leurs propres coupons. Le succès des sites de bonnes affaires, par ces temps d’inquiétude économique qui encourage l’opportunisme des consommateurs, risque de faire éclater le statut quo recherché par les stratégies de fidélisation. Ces machines de guerre au service de l’acquisition client par l’importance des avantages qu’elles procurent aux consommateurs, annihilent la valeur des récompenses apportées par les points. La brutalité des deals va conduire les programmes de fidélité à  réapprendre la manière de délivrer leur récompense ainsi que leur montant. Les logiques d’accumulation, ces  bons points scolaires patiemment obtenus pour obtenir une belle image, doivent désormais laisser le pas à des cadeaux plus audacieux dont l’obtention est plus aléatoire. On retrouve ici sans doute la logique de la « gamification ». Quant à la dimension social, un programme tel que Blue Calypso indique la voie : encourager l’advocacy, et faire des membres du programme les ambassadeurs – ou les VRP – de la marque.
Le troisième élément est encore discret mais risque de grandir vite. Pensé à Harvard dans les bureaux du Berkam center, réalisée en Angleterre avec le projet Mydata.com, il a l’intention de renverser les rapports du consommateur à la marque. Les données qu’on collecte par les cartes peuvent aussi être rendues au  client pour l’aider aux travers d’applications spécifiques à mieux contrôler sa consommation. Le VRM ( Vendor Relationship Marketing) peut sans doute devenir une source d’innovation pour les programmes de fidélité et élargir le spectre des services qu’elles peuvent offrir. Ne serait-il pas utilise que les distributeurs nous rendent nos tickets de caisse et leur donnent de l’intelligibilité à la manière dont Nike+ nous aide dans nos entrainements ? Ne serait-ce pas une manière d’échapper à l’étau du discount.
Il y a bien sur d’autres éléments à prendre en compte – l’élément social  au premier plan-  mais ceux-ci suffisent déjà pour dessiner les grandes lignes d’une architecture renouvelée des programmes de fidélisation :
  • Du point de vue matériel si la carte plastique a une valeur symbolique d’appartenance et d’attachement qui doit être maintenue, c’est d’une part dans son intégration dans les mobiles et le développement des interactions aux différents points de contact et d’autre part le développement d’espaces client  riches et personnalisables qui sont prioritaires.
  • Du point de vue de la mécanique de gratification ( Earn et burn), d’autres modèles que l’accumulation linéaires des points doivent être envisagés. Une part de deal, et l’accès privilégié à ceux-ci sera nécessaire, pour rendre moins systématique la logique de récompense.
  • Quant aux données, si elles sont une source d’intelligence marketing pour l’entreprise qui doit encore être améliorée, la voie royale sera d’en faire la source d’intelligence des consommateurs.
Les espèces survivent en s’adaptant, à l’âge de la promotion digitale les programmes de fidélité n’y échapperont pas, à moins que tels les dinosaures, ils laissent place à d’autres espèces. L’évolution dans la nature ou dans les affaires n’est pas toujours incrémentale mais obeit aux lois de l’équilibre ponctués.
PS1 : une version allégée de ce post a été publié sur Goldeneyes blog
PS2 : l’étude de l’évolution de ces programmes fait l’objet d’un projet du Master MOI en collaboration avec la journée de la Fidélité .

lire aussi :
-l’indispensable gratification ou les aléas de la consommation

L’indispensable gratification ou les aleas de la consommation

Regression
Dans l’analyse de la consommation, le modèle de la satisfaction est attaqué de multiples parts. De l’intérieur quand une variété d’attentes est disponible – c’est la question des standards– et pire quand aucune attente n’est élaboré, et de l’extérieur avec le rôle croissant de la relation et des éléments d’actions exogènes. 
Ce modèle presque utilitaire qui compare une qualité relative aux alternatives à une valeur qui représente le but recherché semble ainsi ne bien fonctionner que dans des circonstances étroites : celle où le consommateur sait ce qu’il veut, et que ses décisions futures dépendent de cette expérience.  Mais en même temps il y a une sorte de répugnance a abandonner une approche fonctionnelle de la consommation, les éléments périphériques ne peuvent faire tout, il est difficile de penser que la fidélité ne dépendent pas de l’expérience.
Sur un plan théorique, c’est peut-être l’occasion de proposer un modèle amendé de consommation qui donne une meilleure à la nature même de la consommation. Un tel modèle doit commencer à rendre compte du fait que si consommer c’est obtenir une valeur souhaité, la mise en œuvre des moyens pour atteindre de but expose à d’autres éléments qui peuvent peiner ou apporter des joies inattendues, pour le moins non plannifiées. 
Comprendre la consommation comme une expérience c’est envisager qu’une attente motive à s’engager dans une sorte d’aventure, et qu’on l’évalue a postériori de manière double. On en considère le résultats en fonction des attentes initiales mais aussi de ce qui s’est passé au cours du chemin.
Il faudra donc distinguer des éléments centraux de satisfaction liés à l’intention et des éléments périphériques relatifs au parcours de consommation. Une autre manière de formuler le problème : des éléments intrinsèques à la motivation de la consommation et des éléments extrinsèques : les pénalisations et les gratifications liés à l’action. Le poids relatif des deux éléments étant certainement affaire de contexte, on imagine que quand la consommation est peu planifiée ce sont les second qui dominent.
Avec cette analyse simple on comprend mieux la généralité de certains problèmes de marketing . Que ce soit l’existence des cartes et programmes de fidélité, que ce soit la domination de la promotion, l’idée de travailler sur l’atmosphère des points de vente en plus de leur assortiment, on comprendra mieux la nécessité de ponctuer la relation de cadeaux et d’encouragements. Rares finalement sont les situations où l’échange se limite à une transaction d’un bien contre une valeur monétaire. S’échange en plus du but principal, une constellation de petits bénéfices.
Dans cette perspective la notion de gratification et celle de pénalisation, peuvent prendre un vraie valeur conceptuelle. Le coeur de l’évaluation reste ce jeu d’une attente et d’un résultat, avec les éléments de regrets et de surprises qui concernent autant ce que l’on obtient que les coûts engagés. Mais dans le processus d’obtention de cette valeur d’autres événements peuvent advenir. On peut ainsi acheter une voiture pour un certain budget, et le faire bien, mais à la périphérie de cette négociation, le gain d’une option ou la dureté de la discussion peuvent amender le résultat. 
Observons de suite que si dans le processus d’achat ces avantages inattendus, ou non-anticipés, deviennent le but même de la consommation, ils deviennent intrinsèques. C’est donc ce caractère incertain qui en fait la spécificité. On en tire de suite une conclusion pour les systèmes de fidélisation : la gestion des gratifications doit maintenir un certain niveau de surprise, les systèmes mécaniques risquent de faire du programme une composante à part entière de l’offre primaire.
Remarquons aussi que l’absence de gratification ne supprime pas cette source extrinsèque de valeur : elle abandonne aux pénalités tout le terrain. Et on comprend que dans les cas de processus de consommation qui exposent le consommateur aux aléas et à des pénalités ( coût d’opportunité, embouteillage, attentes, erreurs…) le principe de gratification est indispensable. 
Une telle théorie présente ainsi un avantage important : elle tient compte du fait que le processus d’achat et de consommation est incertain, et que la valeur de la transaction résulte d’un double calcul : celui des intentions initiales et celui de l’effort accompli pour la mener. Elle permet aussi de comprendre pourquoi les programmes de fidélisation  sont si importants pour le consommateurs : ils réduisent le coûts des incertitudes de la décision et l’aléa moral qu’engendre cette décision. 
Ils seront donc d’autant plus importants que le consommateur ne sait pas à quoi s’attendre, d’autant plus important que l’achat lui demande des efforts. Cette théorie permet de comprendre aussi que la fidélisation n’est pas seulement une question d’élection, d’engagement, mais simplement de réduction des risques engagés par la décision. On ne fidélise pas parcequ’on est le meilleur, mais parce qu’on réduit les risque du choix. Ce que la gratification récompense c’est le risque qui est pris.
Et on ne résiste pas à donner cette belle carte sémantique obtenue du CNTRL. La gratification se tient dans entre la générosité et la compensation, elle est autant un salaire qu’une générosité, le paiement de l’inconstance.

Une recommandation pour mesurer la fidélité des clients

La mesure de la fidélité se satisfait difficilement d’une seule mesure, c’est ce que les critiques du Net promotor score mettent en avant. Et c’est à raison.

La fidélité a des raisons multiples : la préférence, l’habitude, la satisfaction, la dépendance, la confiance, l’engagement, la pression du groupe, sa gratification.

Et ses formes sont variées : la recommandation en est un aspect, le réachat un autre, sans compter le taux de nourriture, la résistance à la persuasion, la propension à réclamer, le renforcement des attitudes, la consolidation de la relation, la faible sensibilité au prix, une propension plus forte à se dévoiler et à accepter la communication.

Un avantage actuel de la mesure de la recommandation tient dans l’importance croissante des médias sociaux qui amplifient la diffusion des messages. Elle est d’autant plus importante qu’au-delà d’une simple mesure en 7 points portant sur l’intention de recommander la marque réalisée par sondage, des dispositifs spécifiques et systématiques sont proposés à la recommandations des visiteurs. 
Ces instruments de recommandation se présentent sous la forme de nombre d’étoiles à attribuer, de commentaires, de bouton sociaux. Voici un résultat possible : 2234 tweet, 1013 FB shares, 176 thumbs-up, 49 commentaires, un millier de like.
Le premier mécanisme demande peu d’effort et d’engagement, il induit par effet de sélection très certainement un biais de surestimation de l’appréciation générale, mais le nombre d’avis formulé vient nuancer : c’est moins la note moyenne qui compte que le nombre de réponses données. En voici un exemple issu d’Amazon.com. On appréciera le « 84% des clients qui ont regardé cette page ont acheté l’article », est-il un meilleur encouragement?

Le second est très engageant, il demande un certain degré d’engagement et de ce fait est un dispositif très sélectif. Des opinions tranchée y sont le plus souvent formulées, positive ou négative et quand les opinions sont variées, il peut s’engager un débat passionné. Même si moins de 0,5 % des visiteurs y contribuent, les visiteurs silencieux les lisent aussi. Notons que les commentaires eux-même parfois peuvent être notés. Ils sont parfois aussi important que l’article principal.

Les boutons sociaux demande un degré intermédiaire d’engagement, mais ils ouvrent à des potentiel s de relais qui peuvent être élevé. Dans un bon réseau twitter, dans le millier de followers que l’on a, si les 1% qui relayent, touche chacun le même nombre, c’est 10 000 contacts supplémentaires qui sont obtenus. Le rendement a un facteur 10, dans notre exemple.
Dans chacun des cas, il est conceptuellement facile de proposer des indicateurs. La note moyenne, son écart-type, et le taux d’expression ( nombre de notes données/nombre de visiste de l’article) sont les métriques naturelles du premier cas. Les commentaire se prête à une analyse sémiotique. Une simple analyse lexicale peut fournir des éléments précieux. Un taux de commentaire est aussi pertinent.  Le nombre des likes, des partages, est une mesure directe des effets.

Des notes de sentiments peuvent aussi être élaborées à partir d’une analyse sémantique. Quant aux boutons, des calculs d’audience intégrale ( nombre d’individus uniques touchés par un ensemble de réseaux – réseau propre, twitter, facebook, blogs, Linked in) semblent nécessaires. On peut imaginer aussi que sur le corpus élargi soit comptabiliser le nombre de mention de recommandation. Ceci exige techniquement qu’un lexique de la recommandation soit constitués. Il y a la un joli projet de développement à conduire.

La simplicité est sans doute l’avantage trompeur du NPS. Mais son idée reste pertinente. La mesure de la recommandation est un critère clé de mesure de la fidélité de nos clients. Les dispositifs sociaux des sites web en facilite le recueil systématique, même si chacun des instruments est sensible au coût de participation. Seule une minorité s’exprime, sans doute la plus engagée. Mais au-delà de l’opinion, qu’elle soit biaisée ou non, ce qui importe est que ces mesures captent directement l’action de recommandation. Si seuls 10 commentaires sont produits pour un article, et qu’ils soient majoritairement enthousiastes, il peuvent générer un nombre de vente substantiellement plus élevés.
Les limites tiennent d’abord à la réflexivité de l’instrument : Si l’affichage des bonnes recommandations a un effet sur les comportements, cette mesure sera biaisée car reflétant son propre effet, c’est ainsi qu’en accroissant artificiellement ces indicateurs (en mobilisant les militants de la marques) on peut provoquer un engouement qui ne correspond pas forcement aux attitudes de ceux qui ne s’expriment pas.

Les indicateurs restent en surface de la masse des clients. Une apparente flambée de recommandations peut aussi s’accompagner d’une sourde défiance, il est donc nécessaire de sonder aussi la masse silencieuse par des instruments plus traditionnels de mesure de satisfaction.

La recommandation peut être une affaire de courtisans, ils forment désormais des foules, une industrie.

————-
A lire aussi : 
– Du prix à la note – mutations des marchés
– Les fourmis de Facebook – I like Buttons…

Fidélisation sous tension

Depuis le livre de Reichfeld (1990), The « loyalty effect » , l’eau a coulé sous les ponts. Et l’on est en droit de se demander si l’ère de la fidélisation n’est pas achevée. Nous aurions fidélisé en période de croissance, car le consommateur confiant dans la vie, et son futur, pouvait abandonner aux marques l’effort et la raison, au bénéfice du confort et de l’émotion.

Les temps durs sont revenus, la crise est là, pesant de toute son inquiétude, des pertes d’emploi, de la stagnation du revenu, invitant les consommateurs à reprendre leur destin en main. Et s’ils ne le faisaient pas d’eux mêmes, ce sont les marques elles-même qui les incitent. La crise donne des opportunités aux stratégies low cost , et conduit les consommateurs à faire des arbitrages. Sans compter que la maturité des programmes double en quelque sorte la nature de la concurrence!

Mais il n’y a pas que la crise, une autre évolution forte apparaît : les coûts de transaction des consommateurs sont réduits par les capacité de recherche sur internet incitant probablement les consommateurs à mieux penser le choix, à comparer, d’autant plus facilement qu’il est aisé en deux ou trois recherches et quelques clics de faire l’état du marché. Le poids des comparateurs grandit et leur usage se généralise. Au CRM succèderait le VRM, enfin.

Cette double pression n’incite certainement pas à la fidélité, elle ne doit pas non plus faire renoncer à l’effort de fidélisation. Mais sans doute faut-il le repenser.

Bien sur ce qui a été appris depuis vingts ne doit pas être oublier. Oui ! Pour fidéliser il faut un consommateur satisfait de la valeur qu’on lui délivre – et sans doute cette valeur aujourd’hui s’obtient par la simplicité. Mais on c’est que ce n’est pas suffisant, et la confiance reste un maître mot, peut-être encore plus vrai aujourd’hui à l’heure des rappels de produits. Cette confiance reste toujours le fondement d’un véritable engagement du consommateur et de la marque, pour autant que la marque s’engage aussi. Et l’on ne doit pas négliger l’affect, cet attachement, voir cet amour que peut développer le consommateur pour la marque.

Mais dans ce nouveau contexte, ces éléments ne suffisent pas, et à l’instar des prix , il importe aussi que le consommateur perçoive qu’il soit traité justement. La relation nécessite d’être juste, dans sa triple acceptation. Elle doit être équitable, régulière et digne. Cette idée de relation juste ne s’arrête pas au marketing , elle a été initiée dans l’analyse du traitement de la réclamation, mais semble pour partie être la ligne de recherche de nombreux chercheurs . Elle concerne de plus en plus la manière dont la relation, et l’information qu’elle nécessite, est gérée . Pour une synthèse en français, nous irons lire la belle synthèse de nos collègues Sabadie et Prim-Allaz.

Cette idée déjà ancienne, n’est pas suffisante. L’échange désormais n’est plus simplement limité à ce troc de services contre un paiement, ni même des ristournes, en remises ou cadeaux, qui fondent les programmes de fidélisation. L’échange est aussi un échange constant d’informations, de messages, de news letter, de données personnelles qui passent par de multiples canaux même si le mail en reste le principal. La relation est une relation à haute intensité informationnelle. Plus que l’atmosphère de la relation, c’est désormais la qualité des informations et leur pertinence qui vont être essentielles. Et dans ce domaine encore, il s’agira d’être juste, et pas seulement précis. Respecter la vie privé, informer de manière pertinente, apporter quand il le faut, et sans forcer la main, ce que le consommateurs souhaite savoir. Lui donner la main sur la maîtrise des canaux, lui offrir tous les canaux. Et cela au regards des autres, car de plus en plus cette conversation, avec les réseaux sociaux, est conduite sous le regard de témoins.

Ce n’est pas un voeux pieux à l’heure où l’internet devient un média de masse et qu’il se prépare à migrer dans la paume de la main de centaines de millions de consommateurs. L’enjeu deviendra le droit à communiquer avec lui. Les marques qui auront construit une relation juste, seront celles qui pourrons employer la plus part des canaux sans faire preuve d’intrusion. Et ce sera très bientôt, en partie, l’objet du colloque Reconnaissance et Marketing, organisé par et pour les étudiants du Master Marketing Opérationnel International.

( synthèse de la conférence du 16mars 14h30 – Stratégie client 2010)

Retour vers la valeur du client


La mesure de la valeur client est désormais une chose ancienne. Si l’on datait les choses, peut-être pourrions nous fixer en 1987, il y a plus de vingt, une des formalisations les plus abouties qu’ont proposé Schmittlein, Morrison et Colombo(1). Nos lecteurs proposeront sans doute d’autres références, et des dates plus anciennes. C’est dans les années 90 que cette idée de mesure et de modélisation de la valeur client a pris son envol, dès 2002 des revues de littératures sont proposées(2). Plus récemment on ira voir Gupta, Hanssens et consorts (2006)

La sophistication et le raffinement des modèles est depuis à la mesure de leur floraison. Ils sont aujourd’hui comme les fleurs d’une prairie au printemps, occupant toutes les niches de l’écologie des marchés, même si des lignes de force claires en structure la variété. Entre les modèles de rétention (lost for good), les modèles de migration (always a share), les modèles purement probabilistes, déterministes, autorégressifs, markoviens, ceux en cohortes, les paramétriques et les non-paramétriques, les survies et les semi, les mélanges, la palette complète de l’outillage statistique est employée.

Et pourtant on reste encore dans une certaine confusion, la valeur client, la life time value, le capital client, forment encore une terminologie variée qui s’adressant à une même idée, a des difficultés à rendre compte de la nature des concepts qu’elle désigne. C’est en partie la faute de cette abondance, qui dans un esprit de compétition, a négligé le raisonnement économique et pris parti de la munificence technique.

Revenons donc au concept. L’idée fondamentale est empruntée à la finance sur la base de cette découverte des années 80, c’est la gestion de la relation qui est le véritable objet du marketing plus que celle des décisions d’achat, et cette idée considère que le client est un actif, dont la valeur est mesurable, par la méthode de l’actualisation. Bref, que la valeur d’un client est égale à la somme dans le temps de la valeur qu’on espère qu’il produise à chaque période. Dans ce raisonnement, et cette définition, chaque point est important.

Le premier est l’idée de cash-flow. La valeur vient de la différence entre ce que l’on engage, plus que des coûts mais des investissements, et la liquidité qu’on en obtient. De ce point de vue nombreux sont les modèles qui ont perdu de vue la définition, confondant le cash flow avec le profit, qui est difficilement calculable, mais pire avec le revenu. Nombre des modèles de Life Time Value, ce que nous traduisons par valeur actualisée du client, sont devenu à force des modèles de Customer Life Time revenue. Un comptable aura beaucoup de mal à confondre les deux notions, même si on comprend que dans l’esprit du marketeur les choses peuvent se confondre.

Le deuxième point est celui de l’unité d’analyse. De la même manière que la valeur d’un titre ne se confond pas avec la valeur du portefeuille, la CLTV est une notion propre à chaque actif du portefeuille de clientèle, à chaque client, à chaque relation avec le client. Et chaque actif se caractérise par son espérance de valeur, mais aussi par son risque, mesuré usuellement par la variance de cette espérance de valeur.

Le troisième point concerne justement cette notion d’espérance de valeur. Le gain futur n’est pas assuré. Il n’a de sens qu’au regard d’une politique mise en œuvre aujourd’hui dont on examine les prolongements dans le temps pour les ramener à la date présente. C’est le sens de l’actualisation, qui n’est pas une prévision mais une mise en équivalence. Que valent aujourd’hui les flux de cash dans le futur produit par la politique actuelle? Le financier pour résoudre ce problème corrige la valeur future par un coefficient qui représente soit un arbitrage d’opportunité, le rendement actuel des actifs, soit par une correction de la dégradation de la valeur de la monnaie. Il inclut aussi des espérances de croissance. Dans le cas du marketing, les choses sont un peu différentes dans la mesure où l’on n’espère pas que les actifs se maintiennent dans le temps. Les marketeurs sont pessimistes, ils savent qu’il y a peu de chance qu’un client aujourd’hui le soit encore dans 7 ans. Pour faire simple, si le taux d’attrition de la clientèle est de l’ordre de 30%, au bout de 5 ans la probabilité qu’un client le soit encore est inférieure à 20%. Autrement dit, si en finance l’espérance de gain est une moyenne constante dans le temps, pour le marketing elle est strictement décroissante.

Poursuivons sur ce point, en examinant cette notion d’espérance de gain. D’un point de vue mathématique l’espérance de gain est la somme des différentes éventualités, et chacune d’elle est le produit d’une valeur possible et de la probabilité qu’elle se réalise. Dans le cas de l’espérance de la valeur client, on suppose de la manière la plus large que la probabilité diminue dans le temps, en moyenne, et que le gain qu’on espère réaliser, varie aussi selon des chemins que le modélisateur doit déterminer. Souvent l’hypothèse est que l’espérance (la moyenne) de gain est constante, mais que la probabilité qu’il se réalise est strictement et fortement décroissante. Mais on peut imaginer que l’espérance de gain suive une trajectoire parabolique traduisant dans la vie de la relation qu’un apprentissage conduise à développer le revenu espéré du client, puis que comme toute chose dans ce monde, l’usure et la fatigue érode ce revenu. Et indépendamment, on peut se dire que le risque de n’être plus client s’accroisse dans l’amorce et la constitution de la relation, pour ensuite rester stable, peut être s’affaiblir plus tard, quand l’ennui prend le dessus. Naturellement ces trajectoires sont le propre de chaque individu, de chaque histoire.

Quatrième point, nous avons souligné que ces évolutions correspondaient à l’hypothèse que la politique marketing, autrement dit l’effort pour acquérir d’abord le client, puis pour le maintenir ou le développer, était le même à travers le temps. L’actualisation ne mesure pas un futur, mais un présent, elle vaut ce que l’on fait aujourd’hui et que l’on poursuit obstinément. L’effort d’acquisition conduit à sélectionner un certain type de client. On sait que s’il est important, il y a de fortes chances que ce client soit infidèle et opportuniste, on sait que s’il nous a choisi librement, sans qu’on le force il a de fortes chances d’être fidèle et généreux. De même si l’on ne fait rien pour nourrir la relation, il nous quittera rapidement. On peut donc imaginer des politiques optimales de gestion de ces clients. Les techniques d’optimisation dynamiques sont à notre service. L’idée centrale est donc bien que le CLTV dépend de l’effort d’acquisition, de rétention et de développement. Il y a donc au moins dans le principe l’idée d’une CLTV optimale à laquelle on doit comparer la CLTV actuelle.

La valeur d’un client n’est pas une chose donnée. Elle est la résultante de ce qu’il est, des circonstances, mais surtout de ce qu’on lui fait. C’est sans doute un des points les plus mal compris. Il n’y a pas de client à forte valeur ou à faible valeur, il y a des clients dont on exploite correctement le potentiel en lui attribuant les ressources nécessaires, et ceux que l’on néglige. C’est sans doute le point fondamental.

Ce raisonnement d’ailleurs permet une troisième idée, celle de la CLTV intrinsèque, qui se définit simplement comme la valeur produite par un client pour lequel on n’aurait fait aucun investissement. C’est cette valeur qu’il produit, indépendamment de l’effort marketing. On comprendra aisément que la problématique de la valeur du client tient dans une comparaison de ces trois indicateurs : celui d’une valeur intrinsèque qui ne requiert aucun investissement, celui de la valeur actuelle qui mesure la récompense de la politique d’investissement adoptée au jour du calcul, et celle d’une hypothétique valeur optimale qui correspondrait au meilleur des investissements.

A ce stade de l’analyse, nous avons fait presque le tour de ce que les modèles doivent être capables de rendre compte. Et nous devrions nous intéresser désormais à cette autre notion qui est la valeur du portefeuille, autrement le Customer Equity. Il faudra pour cela garder à l’esprit que si ce dernier est la somme des valeurs individuelles, il n’est pas un concept nouveau, mais se confond avec ce que nous avons analysé. Nous garderons pour un autre post cette discussion.

Il nous reste juste à prendre en compte une idée qui se développe depuis quelques années. Les clients ne sont pas seuls, et parlent à leurs voisins, ils recrutent eux-mêmes de nouveaux clients, ce qui a amené certain chercheurs à vouloir inclure ces gains secondaires dans les calculs de CLTV. Notre point de vue est que ce parti pris est erroné, moins par le principe que par ses conséquences, mais nous y reviendrons plus tard, nous contentant ici de réaffirmer que la force du concept de Customer Life Time Value, est de considérer aujourd’hui les conséquences futures de la politique marketing actuelle, en prenant en compte le plus raisonnablement possible, les trajectoires temporelles de la relation établie avec chacun des consommateurs qui participent la base de clientèle.

Références

(1) Schmittlein D., Morrison D. et Colombo R. (1987). Counting your Customers: Who are They and What will They do Next? Management Science, 33, 1, p. 1-24

(2) Gupta S., Lehman D. R. et Stuart J. A. (2002). Valuing customers. Journal of Marketing Research XLI, p. 7–18

Sociabilité et participation : au coeur des réseaux sociaux

Chaque professionnel le sait. Fidéliser apporte moins que ce qu’on espère et pour gagner plus on est tenté de faire de nos clients fidèles les premiers agents du recrutement. Cette idée pratique n’est pas vraiment à l’ordre du jour des académiques, qui poursuivent plutôt celle que la qualité du recrutement détermine, à raison, la fidélité des clients restants.

Et pourtant, c’est bien cette idée qui est au cœur du travail d’un Duncan Watts que nous avons déjà évoquée dans ces pages ou pour prendre un autre auteur celle de Netpromoter. C’est une vieille idée, celle des acteurs du marketing direct, que de faire de leurs clients fidèles les parrains de nouveaux recrutements, et d’en faire leurs influenceurs. Cette idée est si évidente.

Sa mise œuvre nécessite de savoir avec qui nos chers clients sont amis. C’est une chose que l’on connaît peu, et l’on doit aux sociologues de s’y être intéressé au travers de la notion de sociabilité. François Héran a largement contribué à ce type d’études qui ont été populaires dans les années 90, mais semblent connaître une certaine désaffection.

Nous apprendrons ainsi que plus nous sommes aisés et éduqués et plus nous avons d’amis, passant de 4 à 10. La sociabilité décrit quantitativement la nature des réseaux que nous habitons, elle s’intéresse aussi pour partie au degré d’engagement social et politique. Pour dire les choses simplement, quand dans une population de 60 millions de personnes, quelques millions participent à des associations, quelque centaines de milliers sont membres de partis politique, moins de trois cent mille occupent des fonctions électorales, c’est-à-dire quelque chose de l’ordre du demi pour cent. Nous devons nous interroger sur les moteurs de l’organisation sociale. Quels que soient les domaines.

Très récemment, Rue89 a publié quelques résultats d’une étude de la participation de ses lecteurs. On y retrouve les mêmes ordres de grandeur. Si 600 000 personnes chaque mois consultent le site, 45 000 y sont inscrits. 4500 ont posté des commentaires, et 1500 d’entre eux en ont produit 80% du volume. La participation est ainsi le fait de moins de 0,1% des lecteurs.

On pourrait jaser sur l’illusion participative, en politique, tout comme sur les marchés. Mais soyons prudents, les choses sont plus complexes, on connaît le phénomène des porte-voix. Et notre sujet ne porte pas sur la question participative, mais sur les structures des réseaux sociaux.

Si dans la vie quotidienne, l’horizon de la sociabilité se limite à quelques toute petites dizaines de personnes, à l’échelle de la société, un très petit nombre communique avec un très grand nombre. La structure qui se dégage est assez simple. Pour un leader, il y a cent militants, les accompagnent un millier de supporters, et peut être 10 000 compagnons. Ceux-ci entraînent dans leu sillage 10% de la population concernée. Les autres attendent, sensibles aux propositions des précédents, la moitié d’entre elle est certainement inerte. Cette asymétrie structurale, qui mérite d’être mieux définie, quantifiée, nous semble fondamentale. Elle structure aussi les clientèles.

Parmi les fidèles, d’un parti, d’une idée, d’un produit, il en est qu’une fraction minimale qui s’engage, milite, défend et prend parti. Cette minorité a cependant une influence décisive, elle est extrêmement active. Elle milite, elle écrit, influence-t-elle? Se confond-elle aux fameux leaders d’opinion dont le rôle est remis en cause?

Il reste cependant à savoir comment l’employer. La masse des fidèles ne peut être la cible. Il s’agit de la sélectionner. Deux critères nous semblent essentiels : d’une part la connectivité, d’autre part l’engagement. La connectivité décrit simplement le nombre de personnes que ces individus sont capables d’influencer, et secondairement les caractéristiques qui leur permettent de le faire. Certains ont une sociabilité intense, dans une période de temps ils peuvent interagir avec plusieurs centaines d’individus, quand les autres, la très grande majorité n’en touche que quelques dizaines, au mieux. L’engagement est relatif à leur volonté de défendre dans leur réseau de sociabilité, des idées qui leurs sont chères. Certains dans un domaine chercheront à convaincre tous leurs amis, d’autres se contenterons de ceux qu’ils considèrent proches du sujet.

En combinant ces deux critères ne soyons pas étonné que la capacité d’influence des plus fidèles soit inférieure à 1. Leur effort persuasif ne peut atteindre plus d’une personne. Le produit du nombre de leurs amis, et de la probabilité qu’ils les convainquent en faisant l’effort nécessaire ne dépasse certainement pas l’unité. Pour conquérir de nouvelles voix il s’agit donc de porter l’effort sur ceux qui ont beaucoup d’amis et sont prêt sur chacun à exercer une forte conviction.

L’application pratique devient alors évidente. Dans le corps des clients que l’on fidélise, inutile de les appeler tous, il s’agit de repérer ceux qui à la fois ont un large réseau et, sur la question pour laquelle on les motive, sont prêts à faire l’effort de persuader. Il reste à savoir comment mesurer ces deux caractéristiques, et en fonction de celles-ci à déterminer qui toucher et impliquer dans un programme de bouche à oreille.

Les méthodes sont multiples, mais le critère est simple : ceux dont la capacité à recruter est supérieure à 1. Au moins un nouveau client conquis. Il s’agira aussi de s’interroger sur leur rémunération, les gratifications qui stimulent et renforcent cette activité.

Nous laissons au lecteur le soin de déterminer les techniques opérationnelles, même si nous en avons quelques idées. Nous lui recommandons juste de réfléchir à cette idée : il n’y qu’une fraction minime de leurs clients fidèles qui possède à la fois un réseau de sociabilité assez large et une motivation assez forte pour effectivement amener à la marque de nouveaux clients. Savoir les cibler est le cœur de la réussite. C’est sans doute un objectif des nouvelles segmentations.

Voilà pour l’opérationnel. Il reste à méditer sur la nature des réseaux sociaux, à mieux comprendre leur structure et leur dynamique, et à mieux penser cette idée que la démocratie comme le marché, ne se constitue pas comme un ensemble d’atomes équivalents, mais de grumeaux de petites tailles, très nombreux et de grains très liants mais très rares. Mieux comprendre la sociabilité, mieux comprendre les influenceurs, mieux comprendre comment les deux structures interagissent sera sans doute la clé des nouvelles stratégies de communication.
Entre la théorie des leaders d’opinion, et l’utopie de la participation, se dessine un chemin finalement assez peu exploré.

Et gardons pour la fin cette question essentielle : la matérialisation des réseaux sociaux par les multiples plateformes digitales, de MySpace à FaceBook, modifient-elle profondément le phénomène? Les sujets élargissent-il le cercle de leur sociabilité? Exercent-ils un effort plus intense ou plus efficace pour amener leurs proches à partager les mêmes préférences?

Rentabilité des programmes de fidélisation


Invité à intervenir dans le cadre d’un des Atelier de l’ANVIE consacré au « renouveau de la fidélisation« , nous avons eu l’occasion de développer au travers d’études de cas une idée simple à propos de la question de la rentabilité des programmes de fidélisation.

Celle-ci n’est pas naturelle, évidente, et les formules à l’emporte-pièce telle ce « fidéliser un client coûte 5 fois moins cher que d’en acquérir un autre » est tout simplement faux. Chaque cas est spécifique, chaque politique est unique, et la question de la rentabilité des programmes, comme n’importe quel programme marketing est liée à la capacité et aux méthodes de mesure.

Nous avons rappelé cette idée simple que la rentabilité résulte d’une identité comptable : la différence des coûts et des gains. Mesurer cette rentabilité, et l’optimiser nécessite un calcul économique qui parfois est complexe mais s’appuie sur un principe fondamental et élémentaire : les gains résultent de la réponse à l’effort fourni, et les coûts lui sont proportionnels. Dans la mesure où l’on sait calculer la fonction de réponse, et que l’on connaît la fonction de coût, on peut déterminer le niveau d’action optimum.

Ce qui se complique, dans le cas des programmes de fidélisation, est que ce calcul ne peut se résoudre au niveau des campagnes individuelles, et qu’il faut être en mesure de l’établir au niveau de programmes qui se déploient dans la durée, et constituent la valeur de clientèle. Nous avons montrés ainsi que l’évidence n’est jamais donnée. Par exemple que très souvent c’est la qualité du recrutement qui détermine la fidélité et par conséquent la rentabilité. Très souvent ce qui est juste au niveau de l’individu, trouve une réalisation peu intuitive quand on considère un portefeuille de client avec ses différentes cohortes. Mais fondamentalement toute la difficulté réside en ce que tous les clients ne répondent pas de la même manière à l’effort, et qu’il est donc nécessaire si l’on souhaite modéliser cette réponse de manière satisfaisante, de la mesurer pour différents segments. On s’aperçoit ainsi que la rentabilité tient moins à la réponse des plus hauts contributeurs, mais souvent des clients de valeurs intermédiaires, plus réactifs à l’effort que les autres. La rentabilité des programmes de fidélisation est alors liée étroitement à la capacité de cibler les clients les plus sensibles à l’effort marketing. Cette évidence est souvent oubliée.
Sans détailler les différentes méthodes que nous avons présentées, soulignons que la recherche en marketing a développé de nombreux outils ces dernières années pour modéliser la réponse, non seulement aux opérations, mais à l’ensemble des programmes marketing. Les modèles de valeur de clientèle en font partie (Voir projets de recherche) ainsi que des outils développés par les économètres au premier plan desquels nous pouvons citer les modèles VAR et les fonctions d’impulsion dont l’avantage fondamental est de saisir à travers des jeux de données simples, les effets additionnels, indirects et cumulatifs des opérations.

Au fond la rentabilité ne tient qu’à un fil, et à son élasticité!

Le retour des bons points

Voici plusieurs années que les cartes de fidélité élargissent leurs territoires, et apparaissent comme une des armes maîtresses des programmes de marketing relationnel. La technologie y joue un rôle sans doute primordial par les capacités accrues à saisir l’information, comptabiliser les points, individualiser les offres. S’il fallait en donner une illustration, l’exemple de LaSer serait largement suffisant avec les plus de vingt millions de cartes gérées pour le compte de plusieurs dizaines d’enseignes, et le programme phare S’miles.

Les technologies de l’information démultiplient le déploiement, suscitent de nouvelles échelles d’opérations, généralisent des techniques simples et bien anciennes, comme ce collecteur de point proposé encore par les coop d’Alsace. Présenter sa carte, accumuler et échanger, tel est le principe immémorial auquel les technologies ne changent rien ou presque. Lisez ici un bref témoignage!

Le mécanisme de manière fondamental reste cependant encore obscur. Il n’a rien à voir avec la technologie mais beaucoup avec la psychologie de l’apprentissage. Nous avons proposé avec mon ami et collègue Lars Meyer-Waarden d’utiliser la théorie de Deci et Ryan afin d’en examiner les conditions d’efficacité.

L’argument principal de ces psychologues est que les sources de motivation efficaces sont de nature intrinsèque. Autrement dit c’est lorsque la gratification est liée à l’objet même de la tâche, qu’elle motive le plus. Le succès à une épreuve sportive motive de manière efficace, la réussite scolaire est le moteur de l’envie d’apprendre. Par contre, quand la motivation est stimulée par une gratification externe : une médaille, un bon point, l’efficacité est moindre voir même négative quand la récompense se dissocie de l’effort car en poursuivant comme but l’acquisition des trophées, le sujet perd de l’énergie et de la motivation.

Ce raisonnement appliqué aux programmes de fidélisation permettrait de comprendre la relative inefficacité des bons points distribués qui ne correspondent pas toujours aux objectifs que le consommateur s’est donné.