E-Marketing & e-commerce, c’est sorti !

Triade marketing

Il devait sortir le 15 Juin 2011, c’est enfin fait, il est en boutique y compris chez Amazon!

L’ouvrage collectif coordonné par Thomas Stenger et Stéphane Bourliataux-Lajoinie est publié par Dunod et préfacé par Pierre Kosciusko-Morizet. On retrouvera l’ensemble des auteurs sur la page FaceBook de l’ouvrage.

L’Expansion – Management lui avait consacré un  dossier au mois de Mai avec quelques extraits du chapitre II écrit par Christophe Benavent : L’avènement d’un marketing en temps réel.

Microdon – vive les requins paisibles!

En France Madame Chirac a donné l’exemple avec ses pièces jaunes : c’est au marge des budgets de consommation qu’il faut aller chercher la charité. Là où le coût de détention pèse plus que la valeur de l’argent – cette monnaie troue les poches; là où s’en séparer apporte plus de gratifications que de perte – que nous sommes généreux!
La micro-monnaie, le micro-financement, le micro-paiement, ainsi trouveraient une destination différente de l’ordinaire. Les marges, cette queue de distribution peu épaisse, deviennent ainsi le gras nouveau qui nourrit de nouveaux business.
On assiste ainsi à une multiplication de plateformes qui se destinent à exploiter ces marges. Flattr en est l’exemple le plus récent, Le SARD développe cette idée en france , tipit.to a peut être lancé le mouvement, microdon ( ce n’est pas un requin) utilise l’idée sur d’autres supports, citons encore MooZar, le défunt fundable, kachingle, ou ulule (n’hésitez pas à ajouter en commentaire d’autres initiatives analogies dont vous avez connaissance). .
Les formes et les solutions diffèrent, le point commun est d’associer une mise faible à la dissociation de la relation d’échang. On réinvente le don, et son économie, en espérant introduire un cycle de financement, aux marges, qui redistribue la ressource en dehors du paradigme strict de l’échange marchand mais échappe à l’autorité collective. Sans doute le roman de Doctorow, et cette idée du whuffie alimente l’imaginaire de ces systèmes, c’est une forme sans doute différente du Potlach et ce ce que des anthrologues obstinés considèrent comme une des formes les plus fondamentales de l’économie.
L’homme de marketing, celui qui se nourrit moins d’économie que d’anthropologie, ne sera pas étonné de ces solutions. Le pot à pourboire est une forme ancienne de rémunération, et le freemium en est une variété. Un des défis des technologies posé au marketing est justement cette question de la tarification. Nous l’avons déjà abordée ici. La question est de savoir si ces nouvelles plateformes sociales vont-elle remettre réduire l’espace marchand en étendant l’économie du don?
Le cas de Flatter est intéressant, car délibérément il s’adresse moins au don, qu’à la rémunération de ces productions publiques qui jusqu’à ce jour ne trouve de compensation que par la fausse monnaie de la réputation (les boutons face-book) ou le marché dual de la publicité. L’innovation est dans la combinaison de ces deux gratifications : symbolique et matérielle, par un seul bouton. Mais aussi dans l’engagement, ceux qui peuvent espérer gagner doivent d’abord donner. La technique semble induire cette triple règle du don : l’obligation de donner, de recevoir et de rendre (sans que la symétrie des actes ne soient engagée).
S’y esquisse un modèle de financement des œuvres de l’esprit, qui échappe au marché et à l’autorité d’une administation, qui se fonde dans une obligation de don mais une liberté de destination. Il peut être au-delà un modèle de régulation des charités, car au fond il ne s’agit pas seulement de financer des oeuvres de l’esprit, mais de financer le bien commun différemment de l’impot. Nous pouvons imaginer que chacun puisse allouer aux autres une partie de son budget d’autant plus aisément qu’il peut choisir à qui l’allouer.
Telle est l’économie du don, on peut sacrifier une partie de ses biens aux autres, on aimerait en choisir les destinataire, cette fraction étant marginale, il a été difficile d’en choisir la destination, c’est ce que la technique permet aujourd’hui. Permettra-t-elle d’élargir la marge que l’on est prêt à donner? Permetra-t-elle de réduire l’espace de l’échange marchand et des prélèvement obligatoires? La technique va-t-elle créer un nouveau champ, faire revivre cette économie ancestrale qui substite au sein de nos familles?
Nous n’en savons rien. Mais il faut observer. Au limite de l’économie, de l’anthropologie, et de la technologie, il va falloir penser des politiques de prix inouïes. Le revenu ne dépend plus de ce que l’on vend.
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La compétition par la fragmentation

C’est une chose que l’on ne comprend pas assez bien. Les bénéfices de la personnalisation ne sont pas issus seulement des avantages relationnels qu’ils procurent, mais de manière plus directe, de la plus grande faciliter à récolter le surplus des consommateurs, cette différence entre un prix qu’ils sont prêt à payer et celui qu’ils payent effectivement.
Il est parfaitement possible d’exploiter ce surplus sans recourir à de grandes bases de données et des calculs savants, il suffit de faire varier l’offre, de l’altérer sans cesse, de la proposer à des prix qui varient selon les saisons, les heures, l’humeur du moment. Vive la promotion! On peut jouer sur l’auto sélection du self service, ou user de toutes les forces de notre connaissance pour anticiper les désirs, le principe reste le même : la firme qui ajuste mieux qu’une autre, sa capacité à offrir des prix différents et adaptés, engrange des marges plus importantes, un plus grand pouvoir de marché, la faculté d’étendre à moindre coût le spectre de ses offres.
Dans cette compétition, il ne s’agit pas d’offrir le meilleur produit, ni même la plus sure des relations, aucun consommateur ne choisit même si la somme de leurs décisions fait une différence. Cette compétition se réalise aussi bien dans la valeur offerte que dans les coûts qui en donne l’accès. Elle se fait par une recherche obsessionnelle des ajustements les plus fins. Elle permet d’accumuler à travers le grand nombre de petites améliorations de marges qui pèsent sur le résultat.
On peut y retrouver l’argument de la longue traîne, qui reprend l’idée de coûts marginaux presque nuls, ceux qui font qu’une fois l’infrastructure financée, les produits des marchés d’interstices peuvent produire autant de revenu que les marques majeures. Lorsqu’on individualise au plus fin des besoins, on trouve des ressources que n’ont pas les autres.
La nature de cette compétition s’ancre dans la maîtrise de la connaissance : la produire, la sélectionner, la structurer, la mettre en œuvre. Les firmes comme des marathoniens ne gagnent pas la course par leur intelligence tactique, mais par leur concentration, trouvant en eux-même les forces d’avancer de manière plus soutenue, et de franchir les cols de la douleurs.
Les firmes qui s’attachent leurs clients ont un avantage, mais cet avantage n’est pas unique, les bases de données ont ainsi introduit aussi cette très vieille idée de l’économie, celle de la discrimination par les prix. Ayons des étonnements simples, si les marchés étaient ce qu’on nous en dit, l’ère de l’information aurait sans doute accélérer le chemin vers l’équilibre alors que nous assistons à l’éruption de nuages de prix, des équilibres en nuées. Les marchés se construisent dans l’appareillage de leur mesure.
Ce que la théorie économique n’a pas forcément prévu est que l’ère digitale est celle qui disperse définitivement les marchés. La technique de l’information lamine les catégories communes, volatilise les standards, pulvérise les référentiels. Quand l’agriculteur picard contractualise avec McCain, pour produire la pomme de terre destinée à la frite 9997, l’état de la concurrence ne résulte plus des substitutions possibles, mais au travers de la relation de produire un échange si avantageux que le bénéfices de l’agriculteur peut se satisfaire de la rente qu’il produit.
Et nous sommes fortement tenté de penser que l’avantage concurrentiel ne provient plus seulement de la différenciation de l’offre, de la qualité de la relation, mais de cette capacité dynamique à exploiter nos ressources propres. Les firmes modernes jonglent avec des millions de marchés.

La longue traine et la topologie des réseaux

Un excellent article de Benghozi et Benhamou étudie la longue traîne dans le secteur des biens culturels, dont certains acteurs espèrent l’accroissement de la diversité des biens offerts et la réduction de l’effet de chart. Ils testent donc empiriquement l’idée d’un épaississement de la queue de distribution produit par le développement de l’offre numérique.

Ils découvrent un léger épaississement, mais aussi une accentuation de la concentration sur les principaux titres. Mais ils ne constatent guère de grands bouleversements dans le degré de concentration des ventes. Est-ce une remise en cause de l’argument de Chris Andersen ? En fait pas vraiment, mais ce résultat conduit à une autre réflexion beaucoup plus intéressante.

Pour le pas vraiment, il faut reprendre l’argumentation. L’intérêt de la longue traîne n’est pas lié à un changement de distribution des ventes, il est lié simplement aux conditions de distribution de l’offre. Tout l’intérêt des nouveaux canaux est de réduire les coûts de distribution, décalant l’optimum de profit vers une offre plus abondante. Dans le cas extrême et improbable où les coûts marginaux sont nuls, le distributeur numérique peut offrir 10 à 100 fois le nombre de produits qu’un distributeur classique est en mesure d’offrir. Dans la mesure où la répartition des ventes reste la même dans les deux cas, l’avantage du premier est de réaliser un surplus de vente par rapport au premier. C’est déjà beaucoup. Et c’est l’effet principal des technologies de l’information : en baissant le coût d’exploitation d’une unité supplémentaire d’assortiment – ou de client, ce qui est équivalent si l’idée est d’augmenter la base de clientèle en accroissant l’offre, on élargit l’offre optimale. A vrai dire l’effet de longue traîne ne peut se tester par un changement de distribution, mais plutôt par un déplacement des optimums de profit! C’est une autre histoire
Le point intéressant réside en fait dans ce double mouvement qui est décelé par ces chercheurs : les fortes ventes s’accroissent avec les ventes faibles, au détriment des ventes moyennes, indiquant de fait une dynamique de marché particulière qui dépend de l’exposition des titres.
L’offre accrue par la baisse des coûts de distribution, c’est à dire de mise en rayon, est sujette à une demande où les titres les plus vendus bénéficient à plein d’un effet d’exposition, recueillant plus de commentaires, d’avis, de recommandations. On pourrait tester le fait en corrélant le nombre de commentaires avec le niveau de vente de l’article. Cet effet d’exposition peut être amplifié par les effets de réseaux, une plus grande exposition étant multipliée par le web 2.0. Pour les titres à faibles ventes, mais à fort caractère, le phénomène peut jouer à une échelle réduite, mais de même nature. Ceux qui n’avaient pas de voix en trouvent une, et l’exposition d’articles qui n’étaient pas exposés peut recueillir les relais de groupes de fan et d’autres aficionados, dont les petites tailles sont compensés par l’activisme.
Cet argument trouve dans la formalisation des réseaux sociaux une force particulière. Notamment celle des free-scale networks développés par Barabasi , dans lesquels un principe d’attachement préférentiel génère à la fois une certaine forme de distribution, des propriétés fractales, mais plus fondamentalement une argumentation solide pour établir une hiérarchie que l’on peut qualifier de naturelle. Pour une analyse détaillée on lira ceci.
Reste à tester l’hypothèse : celle que la distribution de type longue traîne correspond à une dynamique de réseau de communication particulière, et que la modification (incurvation) de ces distribution est corrélée au degré de hiérarchisation des réseaux.
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voir aussi :

Retour à la roue – de la VPC au e-commerce

La vente par correspondance, mieux dénommée aujourd’hui comme Vente à Distance, VAD, semble vivre des jours difficiles que décrit, avec talent, Cyril Bedel dans un article des Echos : « Les années noires de la VPC ».

En complément de cette analyse, avançons une bien vieille hypothèse, celle de la Roue du Commerce, formulée par Malcolm P. McNair en 1931, et que Stanley Hollander* résume de la manière suivante en 1961 : les nouveaux formats de distribution entrent sur les marchés généralement comme des formules à faible statut, faibles marges et faibles coûts opérationnels, qui graduellement acquièrent des procédures plus élaborées, accroissant leurs investissements et leurs coûts opérationnels. Ils deviennent à maturité des entreprises à coûts et prix élevés, vulnérables à de nouveaux formats, qui à leur tour évolueront de la même manière. Parmi les explications du phénomène, deux d’entres d’elles méritent une attention : la première est une forme de myopie des dirigeants qui, attirés par des opportunités de marges supérieures, ont tendance à surinvestir dans la modernisation du service et le marketing ; la seconde résulte de l’imperfection de la concurrence qui conduit à des surcapacités dans le secteur.

Une telle théorie permet de comprendre comment et pourquoi les VPCistes ne se sont pas transformés en véritable e-commerçants, qui se sont engouffrés dans les segments à bas prix, les confinant dans ce qu’on appelle le big middle, dont Journal of Retailing a fait un numéro special en 2005.

De ce point de vue, les années noires risquent de l’être plus encore! Et l’issue risque d’aller encore plus loin dans la recherche des segments à haute marge, en réduisant la voilure, et se sauvant dans les niches du haut de gamme. N’est-ce pas l’histoire des Galeries Lafayette ?

Mais la roue du commerce est un concept critiqué, des exceptions sont observables. Hollander lui-même en donne quelques exemples. Pour échapper à cette malédiction, il est nécessaire de revenir aux causes : comment les innovations technologiques sont intégrées dans la stratégie ? Dans la mesure où elles servent une amélioration continue du service qui permet de justifier des marges plus élevées, les mêmes causes conduiront aux mêmes effets. Par contre si l’innovation est pensée comme un moyen de réduire les coûts opérationnels, de maintenir la structure des marges et le volume, et surtout de dissuader les innovateurs d’occuper la niche des bas prix, un sursis est possible.

Mais cela se heurte à de grandes difficultés, l’une d’elles mérite d’être évoquée : l’Internet porte une contradiction : s’il est prometteur dans sa capacité à réduire les coûts opérationnels, son usage est le fait des clients les plus aisés, les plus éduqués et les mieux équipés. On comprend le dilemme. Un ouvrage encore récent de Camal Gallouj aborde ces questions qui restent ouvertes. Le cas de la VPC apparait ainsi comme un laboratoire particulièrement intéressant pour répondre à la question de savoir si les technologies du net transforment les firmes existantes où ouvrent des boulevards à de nouvelles formes.
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*Hollander, Stanley C. (1996), « The wheel of Retailing – What makes Skilled Manager Succumb to the ‘Proper Mature and decay’ pattern?» Summer, Vol 5 n°2 ( reprint de Journal of marketing July1961)