Dabbawalas : une inspiration pour l’économie collaborative

dabbaC’est en 1890, à Bombay, où les anglais  on commencé a tissé la toile ferroviaire, qu’une institution toujours vivante aujourd’hui a surgi. Il s’agit des Dabbawalas, une organisation en avance sur les pousses naissantes du business du “delivery on-demand” avec les Foodora, Deliveroo, Heros Delivery et de nombreux autres services . Une organisation de l’économie collaborative avant l’heure, qui sans ordinateur assure la livraison de 200 000 repas quotidiennement.  C’est à partir d’une erreur de livraison très improbable que le très joli film “the Lunchbox” déroule son intrigue.

Cette coopérative de livreurs  démontre qu’on peut faire du ‪#‎delivery‬ sans informatique mais avec du code, du on-demand sans plateforme digitale, avec une précision 6sigma et des employés presque analphabètes. Une belle leçon à l’heure de l’ubérisation pour les entrepreneur de l’économie collaborative .

L’art de la coordination

Le principe du système est somme toute assez simple. Chaque matin les Dallah récoltent à une échelle très locale les tiffins et à vélo ou à pied les amènent à la gare où ils sont triés selon les destinations, puis répartis entre les trains qui vont au cœur de la ville, déposé de station en station  puis re-détaillés selon les destinations prévue. L’ensemble de la mécanique est destiné à livrer au alentour de midi trente les boites-dejeuner à ceux qui vont les déguster. L’après midi, de manière inverse les boite reprennent le chemin du retour. C’est le principe du routage, celui du courrier, ou celui du mail. La différence est qu’il fonctionne aussi à rebours. Sa précision dépend du respect d’un rythme qui est celui de la marée, un flux et un reflux. Sa bonne exécution exige la discipline de ses agents, qui est obtenue par un système de pénalité mais aussi la vertu de l’uniforme. Dans le monde digital ni l’un ni l’autre n’est nécessaire car les électrons sont des employés bien plus disciplinés qui sont peu tentés de s’arrêter au café du coin.  L’infographie de Priyanka Bhadri en donne une description détaillée.
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Ce n’est pas le seul cas où un problème de coordination difficile est résolu sans informatique mais avec un système d’information judicieux. Le kanban est une innovation similaire à plus d’un égard. On prête à son inventeur, Taiichi Ohno, de l’avoir imaginé lors d’un voyage aux États-Unis à la fin des années 1940, où il fut plus impressionné par les supermarchés que par l’industrie. Le processus par lequel les rayons sont remplis à mesure que les consommateurs les vident lui a donné l’idée de mettre en place un mécanisme de fiches (papiers) qui sont envoyées en amont au fur et à mesure que les composants sont consommés en aval. L’accumulation des fiches donne le moyen de contrôler visuellement le niveau de stock et par conséquent le niveau de production.Parmi les raisons qui ont motivé l’adoption par Toyota, il y eu a deux facteurs : les gains espérés par l’économie d’échelle étaient insuffisants, il fallait trouver un autre moyen de résoudre les coûts, le second est que les capacités de calculs nécessaires pour l’approche planificatrice du MRP n’étaient pas disponibles au Japon.
Les deux cas nous apprennent que le calcul est plus dans l’organisation que dans les processeurs, et ceux-ci souvent reprenne leurs solutions. C’est le message de ce post qui avance l’idée que le processus map/reduce au coeur de Hadoop est similaire à l’organisation hub-and-spoke des Dabbawalas.

Travailler sans compétence mais pas sans code

Les Dabbawalas sont peu instruits, ils sont presque analphabète. Ils ne sont cependant pas idiots et peuvent apprendre les rudiments d’un code. De la même manière que les carte Kanban, ce code se matérialise par un jeu de symboles, de couleurs  et de nombres qu’inscrivent sur les dabbas les 900 Mukkaddams qui supervisent les 5000 Dabbawalahs .
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On notera qu’une différence avec les systèmes modernes de delivery est que la seule incertitude dans le système des Dabbalawas réside dans la localisation. L’élément temporel est stable : l’heure de livraison est fixée, et la cadence est fixée par les horaires des trains et l’habitude de ceux et celles qui confectionnent les repas. Celà dit pour les entreprises moderne c’est sans doute un élément à réfléchir dans leur modèle. Le consommateur garde encore des habitudes de repas à heure fixe, le on-demand est marqué par le rythme.  C’est la raison d’être du surge-pricing de Uber qui fait peser sur le consommateur le prix de l’ajustement, une manière plus douce serait sans doute de maitriser le temps par celle du réchauffement des aliments!

Une organisation coopérative

L’organisation est proche des modèles collaboratifs dans la mesure où les actifs qui permettent la production du service sont apportés par les Dabbawalas eux mêmes ; vélos, costumes. C’est en fait un syndicat, fonctionnant sous une forme coopérative depuis 1954, et établie sous le nom de “Nutan Mumbai Tiffin Box Suppliers Charity Trust (NMTBSCT)” en 1984. Les bénéfices sont partagés entre ses membres, à la manière des part dans un bateau de pêche. La compétition n’est pas absente, mais l’esprit de solidarité que la littérature récente en management décrit sous la forme de l’Organisational Citizenship Management est essentielle. L’organisation est constituée de groupes territoriaux qui se définissent comme des Strategic Business Units. Reprenons une citation du très beau livre de Sara Roncaglia ( Feeding the City: Work and Food Culture of the Mumbai Dabbawalas)

Ten people work in my group. Each of them has bought his own line. They have the same authority as me. We can only deliver the dabbas if we work with each other. Give a helping hand. Like a government coalition, right? The government has policy, so do we. By uniting, we can continue to work. But governments fall. We don’t, because we know that another’s loss is also my loss. That’s what we think and it won’t change.

On sera frappé dans ce cas par l’importance de l’intégration culturelle. Que ce soit par l’origine, l’intégration au groupe, l’identité commune, l’origine commune ( beaucoup viennent d’un district particulier : Pune) et la carte mentale qu’est le réseau de train, l’espace imaginaire de leurs activités. l’efficacité opérationnelle tient autant au processus qu’à l’intégration culturelle.  C’est sans doute la leçon principale pour les startupers. Une application ne fait pas une culture et d’une plateforme à l’autre celles qui résisteront le mieux aux évolutions sont celles qui au-delà de la technologie construirons dans la pratique de véritables institutions. Citons à nouveau

The railways function as a relational nexus, an antidote to social fragmentation. Not only do they connect space and people, they also weave the threads of the many lives being played out in Mumbai into a tapestry that its residents can recognise and understand.Their social role is entwined with the very nature of the city, which is neither that of a cultural “melting pot”, nor of a “salad bowl” or a “mosaic”—to quote some of the metaphors commonly used by scholars to describe culturally complex human urban aggregates — but it is rather a “connective nature”, experienced and reproduced on a daily basis by millions of people.

Ce nœud n’unit pas que les Dabbalawas entre eux, mais les attachent à leur client, c’est un lien moins physique et informationnel, que l’espace imaginaire commun qui fait des Dabbawalas le cordon nourricier de la cité.

Conclusion : il suffisait de glisser un message

Le film “the Lunchbox” construit son synopsis sur deux glissement. Le premier est celui de l’erreur improbable qu’une boite de déjeuner ne soit pas amenée à la bonne personne, la seconde qu’on glisse un message dans la boite vide. C’est la véritable innovation. l’idée géniale est que ce réseau, comme internet, peut aussi être le support d’une rencontre improbable et d’un échange épistolaire entre des inconnus solitaires. Une question appelant une réponse, le dialogue s’établit et le transport devient communication. La tension dramatique du film se construit dans une sorte de retenue, le dialogue se limite à deux protagonistes.  Cela suffit pour dévider le  fil narratif mélodramatique de cœurs desséchés,  qui comme la graine sous la pluie, peuvent renaître  battant le mur des conventions.
_R6H1954Un autre film aurait pu être écrit, celui où des milliers de gens dans la ville usent de cet instrument pour se parler et réinventer la chose qu’on appelle  réseau social mais qui reste bien souvent une pelote de verre. C’est ce film que l’Amazon indien FlipKart semble vouloir écrire rappelant que les plateformes d’hier n’ont pas forcément de raison de s’opposer au plateformes d’aujourd’hui.

Home sweet platform : c’est au tour des artisans

25073688235_644d502c64_zSur le front des plateformes, après le transport, l’hébergement, la location, le financement, c’est  dans les services domestique que la bataille se prépare.

L’étendue du domaine est vaste et diverse, il couvre celui des petits travaux ménagers et du dépannage d’urgence : serrurerie, plomberie, vitres cassées pour citer les plus évidents. L’installation et la réparation de l’électro-ménager et de l’électronique est d’autant plus concernée qu’il semblerait qu’on tienne à conserver nos vieux appareils un peu plus longtemps. La réparation automobile n’est pas étrangère avec  la réparation et l’entretien à domicile qui pointe son nez. Il y a les travaux de jardinage, moins urgents mais cadencés par les saisons. Aussi l’animation de soirée par les DJ, l’emploi d’un photographe pour un mariage.

On écartera les services à la personne du baby au papy sitting, des cours de renforcement à la comptabilité des micro-entreprises, sans oublier les heures de ménages. Même si ces services ont un caractère local, se dispensent à la maison, ils relèvent d’une autre espèce que le droit et la fiscalité définissent. Ils correspondent à des marchés de l’emploi spécifiques dont les  horaires d’exercice sont fragmentés et dont le sort relève de la gig economy, même si sa particularité est d’être largement géré par le secteur associatif.

Ce qui nous intéresse correspond assez largement à l’artisanat dans un spectre large qui va de l’homme à tout faire jusqu’à l’expert. La plateformisation crée des inquiétudes légitimes, vont-ils être mangés à la sauce des taxis? Trois questions viennent spontanéement à l’esprit : la plateformisation est-elle possible ? Quelle menace fait-elle peser sur les secteurs traditionnels ? Ouvre-t-elle des opportunités ?

La possibilité de la plateformisation est un euphémisme, puisque les plateformes sont déjà présentes : c’est le modèle de Task rabbit, plus fortement celui de Thumbtack dont le point fort est , ceux en cours de déploiement d’ Amazon Home Services, on relèvera en France les cas de StarOfServices ou plus récemment de mesdepanneurs.com dans laquelle la Maif vient d’investir, il est traité sous un angle différents par Google. Des initiatives telles que l’investissement de Leroy-Merlin dans Frizbiz soulève de la question de ces services comme stimulant d’un marché qui devrait tendre à la hausse avec d’une part la double pression de la tendance du DIY et de la faible progression des revenu ( qui tend à confiner dans l’espace domestique des services et des biens acheté dans le secteur marchand) et d’autre part la moindre compétence en bricolage d’une population dont l’expérience ouvrière est en recul. Il y en a bien d’autres pour explorer ce marché que les américains évaluent à 400 milliards.

Quelle place peuvent prendre les plateformes ?

Trois éléments doivent être discutés. Le premier est la question de la taille critique qui  prendre un aspect spécifique par son aspect hyper local. Le second est celui de la concurrence puisque de nombreux portails existent dans le secteur, le troisième est le plus déterminant : la standardisation.

Commençons par la standardisation. Ce serait parce que les tâches sont peu standardisées, qu’elle réclament un échange soutenu entre le commanditaire et l’artisan, que le potentiel de ces plateforme serait limités. Le simple exercice de changer un carreau cassé demande une inspection de visu, une mesure de la taille de la vitre à remplacer, des difficultés inattendues. Le point de départ de la transaction est un devis, pour l’établir, en première analyse,  le contact direct permet d’aboutir d’autant plus qu’il sera complexe.

Nous sommes dans un marché de relations plus que de produits, et c’est ce qui justifie la force du local. C’est aussi ce qui fait la limite de ce type de marché, notamment pour les travaux à faible valeur où l’artisan passera plus de temps à faire le devis qu’à réaliser la tâche, affaires peu rentable sauf à demander des frais d’intervention élevés et que le client accepte à la fois l’incertitude et le montant de la facture finale. Le résultat est que seuls aboutissent les cas d’urgence, ceux où le client n’a aucun autre choix que de se soumettre au risque adverse d’une facture très salée. Pensons aux serruriers de l’urgence à Paris !

C’est justement l’apport des plateformes qui introduisent de la standardisation, par une analyse des tâches, une recommandation de prix, et la facilitation du diagnostics, aussi par l’orchestration de l’information où photos, cartes de garanties, et tout autre document peuvent être échangés. L’enjeu principal justement est la standardisation de ce qui n’est pas standardisé. La force des plateforme est qu’en s’appuyant sur une base de cas infiniment plus grande que l’expérience des artisans (si ces derniers traitent 300 cas par an, les  plateformes enregistrent des millions,  ce qui pour l’un est une surprise devient pour les secondes une régularité statistique), il est possible par un jeu habile de questions de réduire les cas particuliers à des profils types et d’en calculer un tarif.  Des machines à devis. Dans un futur proche, cette activité de standardisation, qui s’appuie aujourd’hui sur une analyse humaine, sera accompagnée si ce n’est substituée, par les techniques du machine learning et de l’IA. L’automatisation des devis va ceci de pair avec la curation. Il ne suffit pas de faire noter les services par les clients, comme celà c’est imposé pour toutes les plateformes, il faut aussi prendre soin à s’assurer des compétences des artisans, par des entretiens, des visites, des formations. La “curation” consistant à sélectionner et documenter les profils les professionnel.

La question de la concurrence est en fait résolue par ce premier éléments. Les plateformes de mise en relation sont nombreuses et  variée : comparateurs, annonces dans leboncoin, les pages jaunes. Les entreprises spécialisée dans le lead, qui peu nombreuses ont cependant désormais une expérience solide, ont multiplié les sites générateurs de trafic et de conversion en clients qualifiés. Cette pratique marketing consiste dans un premier temps à générer le trafic via le référencement naturel et payant, les réseaux sociaux, l’envoi massif de mail, puis à l’orienter  vers une page ou un site de conversion où les internautes laisse leur coordonnée en l’échange d’une documentation, de la participation à un concours, ou très précisément à l’obtention de devis gratuit. Les coûts sont relativement élevé ( plusieurs dizaines d’euros) même si la conversation ( la transformation du prospect en client) peut dépasser les 10%. L’acquisition d’un client peut ainsi représenter un coût de 20 à 1000 euros, ce qui est intéressant si les travaux ont une marge supérieure, et s’ils sont assez récurrente pour que l’aleas se transforme en régularité (autrement dit au moins plusieurs dizaines de leads). Ces montants très indicatifs donne une indication précieuse : lorsque les travaux ne représentent que quelques centaines d’euros, cette concurrence n’en est sans doute pas une. Il y a un terrain a priori favorable pour les plateformes.

Le troisième élément est celui de la taille critique. On le connait désormais au travers de la notion d’externalité de réseau qui fait de la valeur du service celui de la proportion des personnes auxquelles qu’on souhaite lier à son cercle d’amis. Dans notre cas, il prend une valeur plus précise qui est liée à la densité de service. Si en région parisienne le nombre de plombier est élevé et qu’il suffit d’enrôler dans la plateforme une fraction minime pour être en mesure d’offrir une réponse à toute interrogation (les pages jaunes signalent 1082 plombiers, en supposant que 10% d’entre eux adhèrent, et que leur taux d’occupation soit de 80%,  cela donne 24 artisans qui peuvent répondre potentiellement à tout moment et par conséquent assure qu’une réponse soit donnée aux demandes), dans les villes moyenne de province on est loin du compte. On compte 41 plombiers pour l’agglomération de Bayonne qui représente un bon cent vingt mille habitants. En faisant le même calcul grossier l’espérance de réponse est de 0.8, autrement dit il y a 20% de chance qu’aucune réponse ne soit fournie.

Les plombiers ne sont pas les artisans les plus rares. Pour les plateformes voilà qui représente un défi et une limite. La limite est géographique : c’est dans les grands centres urbains qu’elle peuvent se déployer, le défi est celui d’enrôler suffisamment d’acteurs dans la multiplicité des métiers. Elle n’est pas infranchissable dans la mesure où la concurrence dans certains secteurs est intense. Si nous prenons le cas de la coiffure où les coûts d’entrée sont faibles (moins de 40 000 euros), on trouve près de 72000 salons avec une demande en baisse et la croissance forte de coiffeurs à domicile qui représente 20% du total et 5% du chiffre d’affaire. Nous n’avons pas encore connaissance d’une plateforme de coiffure.

Oui,  il y a une bonne possibilité de développement des plateformes dans l’artisanat, il se fera dans la mesure où ces plateformes trouveront des solutions intelligentes à la question de la formulation du devis et à la gestion de la relation clients. Des solutions intelligentes et productives.

Artisanat 2014Sont-elle une menace pour les artisans?

Le premier élément de menace réside clairement dans l’entrée sur le marché des bricoleurs, et de la “décorporativisation” de ces métiers, la conséquence immédiate est une pression sur les prix, du moins sur les petits travaux. Mais même en supposant que les barrières corporatives soient maintenues (par l’obligation de diplôme) et que les amateurs éclairés soient maintenus en dehors du marché, une déformation du marché est probable. L’exemple précédent de la coiffure est de ce point de vue intéressant. Nul doute que ceux qui exercent à domicile y voit une opportunité de trouver des affaires (même s’ils doivent détenir un CAP de coiffure). En renforçant cette tendance on-demand, c’est l’équilibre du secteur traditionnel qui peut être déplacé. Puisque les grandes chaines sont protégées par la force de leur marque ( le principe du double jeopardy fait que les marques à forte part de marché sont aussi celles-ci qui ont la plus grande concentration de client à forte valeurs et la plus forte proportion de clients fidèles), c’est donc le salon traditionnel qui est sous pression.

Les plateforme peuvent ainsi contribuer à une sorte de déformation du marché, l’effet sur le volume d’affaire a toute les chance d’être positif, polarisé entre une minorité d’entreprises à gros chiffre d’affaire, et une nuées de micro-entreprise au bord de l’équilibre. C’est une hypothèse qui reste à vérifier mais qui est hautement probable. La menace ne concerne pas tous les acteurs du marchés mais les plus petits et les moins équipés commercialement.

Le véritable effet de telle plateforme pèse plutôt sur les pratiques, les système de notation et de recommandation qui sont bien mieux maitrisés que sur les plateforme de lead, introduisent de manière certaine une discipline de marché. Les devis excessifs, les factures gonflées, la présente de référentiels de prix, pèseront très certainement sur les marges des entreprises, à moins que disposant d’une excellente réputation locale et d’une clientèle fidèle, elles puissent maintenir des premium de prix, ou que suffisamment importante et coalisé dans des systèmes coopératifs, elle puissent mutualiser l’achat des consommations intermédiaires et les services de relation client. Cet effet de discipline risque aussi de jouer sur l’organisation du travail : la ponctualité et le respect des calendrier devenant un critère primordial.

A ces menaces correspondent des opportunités. La première et la plus générale est l’extension du marché que nous avons déjà noté. La commodité, l’ergonomie et la confiance apportée par les plateforme a toute les chance d’accroitre le passage de l’envie au besoin. La pelouse que l’on veut tondre attendra moins longtemps le fils du voisin qui n’est jamais disponible, et l’on laissera moins longtemps la chasse d’eau déréglée. C’est clairement à une extension du marché existant que l’on doit s’attendre, une extension qui peut s’appréhender à un transfert d’activité domestiques vers le monde marchand,  ainsi que du transfert d’activités informelles, et surtout à des activités nouvelles : des tâches qui n’étaient pas effectuées du tout. Un tel développement se fait sur le bas de la pyramide ( la grande part des tâches à petite valeur),

Ces opportunités cependant ne sont offertes qu’à ceux qui s’en saisissent. Et pour s’en saisir, c’est un effort considérable qui doit être entrepris par les artisans, avec l’adoption d’une nouvelle culture commerciale qui s’appuie sur l’idée de personnal branding, de mise en scène de soi, ou pour reprendre l’expression de Luc Boltanski la cité industrielle qui célèbre les valeurs de performance technique et de professionnalité. Dans cette perspective théorique c’est un changement de monde dont il est question. C’est un exercice difficile pour ceux dont la culture se construit dans les règles du métier, il nécessite un investissement dans la culture digitale, le développement de compétences relationnelles adaptées à ce milieu numérique, et doit conduire avec une extrême réactivité des échanges (répondre dans l’heure qui suit, si ce n’est la minute) et la gestion d’agendas partagés.

Pour se saisir des opportunités, c’est une transformation plus culturelle que technique qui est exigée. La technique étant justement ce qu’apporte les plateformes : le moyen de gagner en productivité commerciale et celui d’assurer la confiance des clients. On comprendra facilement qu’il est vain de s’attendre à ce qu’une grande partie de la population des artisans fasse cet effort même si une partie d’entre eux le fait déjà. La compétition accrue finalement ne viendra pas tant de l’extérieur ( les bricoleurs amateurs et parfois talentueux) mais au sein même de la population du monde de l’artisanat entre les modernistes et les traditionalistes, ceux qui incorporeront une approche plus connectée à leur pratiques, répondant à la demande,  construisant les signes de confiance et de familiarité dans l’espace digital.

Cependant une approche proactive ne garantit rien. Le hasard, la contingence le fil des événements est déterminant pour les petites structures. Et même l’artisan geek n’est pas assuré de la réussite. Et il ne suffira pas d’externaliser la relation client aux plateformes. D’autres formes de groupement sont nécessaires ne serait-ce que pour se distinguer au sein de ces nouvelles places de marchés. L’appartenance à un réseau peut être un signe distinctif, et les coopératives en signalant une manière particulière d’envisager la collaboration peuvent jouer un rôle essentiel, moins pour concurrencer frontalement les plateformes que soutenir les acteurs au sein de ces quasi marchés. Elles peuvent apporter la garantie de la qualité des matériaux qu’elles achètent collectivement, des formes d’assurance et naturellement d’aider leur membres à faire cet effort digital qui leur est difficile.

Par dessus-tout apporter une marque, un label, qui crédibilise plus que la qualité et la compétence. Ce plus est dans les éléments de la confiance : l’honnêteté, la fiabilité, la prise en compte des intérêts du client, et aussi en deçà : les valeurs humaines qui s’affirment dans la voix donnée aux humains qui coopèrent plutôt qu’aux actions qui maximisent les profits.

Cette dernière observation pose une question plus générale sur l’économie politique des plateformes et la gestion des populations qui y interagissent.  Y a-t-il une place en leur sein pour des mouvements organisées. La tendance des plateformes de job à fragmenter les acteurs, et mêmes leurs tâches, ne risque-t-elle pas d’encourager à des regroupements, des coalitions, des réseaux dans le réseaux ? Comment peuvent-il s’y signaler? Comment les platformes y répondront? Nous n’évoquons pas ici les regroupements de types syndicaux qu’on voit fleurir dans le conflits des VTC, protestant contre la baisse des tarif imposés par Uber, où les mesures prises par le gouvernement, mais d’action collectives menées au sein même des plateformes, ne serait-ce par exemple que d’indiquer dans les profils l’appartenance à une coopérative, l’obtention d’une certification, et qui peut se poursuivre par la gestion mutualisées des comptes. Plus largement cela invite à une étude plus fines des ecosystèmes et de leur évolutions  dans et autour des plateformes. On voit déjà au sein d’ airbnb la montée des professionnels  et même l’entrée des hôtels sur cette plateforme qui ainsi devient un concurrent direct de Booking.

Le monde des plateformes ne sera pas que le rassemblement des amateurs et des indépendants, il risque d’être aussi le terrain de jeu des marques et de leurs coalitions.