Sur Canal U , aux journées nationales du Management, le 13 novembre . Il y en a pour 79 minutes. C’est la suite du papier publié dans économie et management (n°168, juin 2018) ” méthamorphose digitale du marketing”, un complément. Les slides sont disponibles ici.
Étiquette : Stratégie
Marketing Digital
Ce cours est donné principalement dans le cadre de la Licence 3 à l’UFR SEGMI à Paris Nanterre. . L’article ” La métamorphose digitale du marketing” synthétise le propos.
Le support de cours est disponible ici.
Thématique
Le thème général pour la session 2018 portera sur le marketing des plateformes, et plus particulièrement sur l’emploi des données et des algorithmes dans les stratégies marketing. L’étude des plateformes est privilégié. Il s’appuie en partie sur le livre “Plateformes : Sites collaboratifs, marketplaces, réseaux sociaux… Comment ils influencent nos choix“.
Évaluation :
Le travail est individuel.
Il est à rendre pour le 15 décembre 2020.
Syllabus
Le découpage du cours suit les grandes problématiques marketing
1- introduction : tendances de la consommation et modèle de plateforme
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- tendance de consommation : voir présentation ci-dessous
- Modèles de plateformes : les slides et une vidéo.
- le rôle des algorithmes.
2 – Segmentation et versants de marché
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- Segmentation par avantages recherchés ( à partir de l’étude UM Wave)
- Marchés multi-versants et marchés d’appariement – gestion des sites de rencontre.
3 – La relation à la marque et son positionnement dans l’espace digital
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- Analyse de la réputation et du sentiment
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- Points de contact et interaction multicanale
- Réclamation et gestion des litiges ( cas Airbnb)
4 – Les systèmes d’influence et de discipline des consommateurs
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- CGU, modération, trolling et sanctions – twitter et presse
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- Les systèmes de notation et d’avis – trip advisor
- Nudge et gamification ( fomo sur booking), système de jetons
5 – La gestion d’une production et d’une distribution à la demande. Simplicité.
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- Echelles et densité : la gestion du crowdsourcing – plateformes d’innovation
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- Systèmes de recommandation – le cas de netflix, amazon, spotify
- le rôle du machine learning (La valorisation des photo de Flickr)
6 – Les mécanismes de pricing
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- Le surge pricing de Uber
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- Les modèles d’enchères – Ebay
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- Les modèles conventionnels – Blablacar ( prix recommandé)
- Problèmes de discrimination. ( Airbnb)
7 – Publicité programmatique
- CRM et DMP
- modèle de ciblage et reciblage
Présentation d’introduction :
Plateformes : Economie et gouvernance algorithmique
Et voilà la vidéo de mon intervention à la Conférence Internationale de Gouvernance (2016) organisée par Véronique Bessière à l’IAE de Montpellier. On regardera aussi avec attention celle, limpide, de Jean-Fabrice Lebraty sur la grand sujet de la Blockchain et de ses conséquences en matière de gouvernance. C’était une belle idée que de confronter la question de la gouvernance aux questions digitales. Il y a un domaine immense à explorer.
Pour ma part, il s’agit à partir de la compréhension de l’économie politique des plateformes (ses mécanismes économique et son mode de gestion analysée sous l’angle de la gouvernementalité) de s’interroger sur leur élément clés : les algorithmes et de conclure sur l’exigence de redevabilité algorithmique. En gros la thèse principale de Plateformes : Sites collaboratifs, marketplaces, réseaux sociaux… Comment ils influencent nos choix
PS : pour les algorithmes de type apprentissage supervisée ( deep learning), et une problématisation plus précise on pourra lire dans La minute tech de Atlantico une interview sur les chatbots et les limites des algorithmes.
Amazon digest
Amazon un cas d’école qui brille par milles facettes . La stratégie de croissance en premier lieu qui se moque des bénéfices et porte la valorisation boursière à plus de 300 milliards et un chiffre d’affaire d’une centaine de miliards de dollars.
Le modèle de commerce avec son système de recommandation, le système de notes et d’avis, les filtres et moteurs de recherche, et surtout l’effet de longue traine qui s’obtient aussi avec la place de marché. Un beau modèle de plateforme que l’innovation fait évoluer sur la base d’une architecture maitrisée et qui étend catégorie de produit par catégorie son empire : parti du livre, il livre du fresh !
L’innovation c’est d’abord cette recherche d’un accès direct au consommateur : le dash button, la scannette, Echo, Kindle bien sur, et l’échec du Fire aussi . Mais c’est aussi la maitrise du cloud avec Amazon web service, le micro travail avec Mechanical Turk, la mode avec Zappos, Pour délivrer le service c’est une affaire d”industrie. Celle du picking avec son lot de dureté du travail et de robots, celle de la logistique, qui va au lointain jusqu’au dernier kilomètre. Et tout est possible même le drone.
Un beau cas d’école qui revient régulièrement en tout cas dans mes petites chroniques chez Atlantico ( disclaimer : les titres sont ceux d’Atlantico, je vais souvent à contre-sens) :
De Google à Alphabet, l’ex start-up va-t-elle devenir ambidextre ?
Dans cette nouvelle interview accordée à Atlantico, le but était naturellement de battre en brèche une opinion fausse, celle d’un Google tentant d’échapper aux foudres des règlementations de la concurrence. L’avis du juriste Rubin Sfadj donnée à Telerama est sur ce point bien plus pertinent que le mien.
Un autre but était aussi de rappeler qu’en terme d’organisation la croissance de Google n’échappe pas aux problèmes traditionnels des entreprises et à ceux de leurs évolutions. La divisionnalisation telle que décrite par Chandler était le référent le plus simple, j’aurais pu aussi m’en référer à la théorie de Lawrence & Lorsch qui reste qui moi l’argument le plus fondamental en matière d’organisations : quand elles croissent, elle doivent se différencier pour s’adapter à un l’environnement qui s’étend et se complexifie, c’est le phénomène de la départementalisation, et à une autre échelle celui de la multi-divisionnalisation. Simultanément le fait de se différencier menace l’intégrité de l’organisation et nécessite un effort supplémentaire d’intégration, sinon le risque que d’un département à l’autre de degré de centralisation, de formalisation, l’horizon temporelle risquent de varier de telles manière à ce que les équipes ne se comprennent plus ( par exemple à mesure que l’entreprise grandit les gens de la production rationalisent et se tourne vers une efficacité opérationnelle à cours terme tandis que ceux de la recherche conçoivent des projets de plus long terme et adoptent des modes de management par projets). L’intégration est l’ensemble des dispositifs qui vont permettre aux unités de fonctionner de concert.
Dans le cas d’Alphabet le choix d’une structure légère, une holding à la Hattaway- Berkshire qui semble inspirer leur dirigeants, risque d’ailleurs à l’avenir de faire peser une menace, l’intégration ne serait que financière, et peut menacer l’intégrité de la compétence stratégique principale qui est celle de la gestion des données, le big data.
J’aurais cependant pu aussi même l’accent sur un argument qui est esquissé sans que je ne le désigne précisément : l’organisation Alphabet peut être considérée comme le moyen de créer un groupe ambidextre, capable autant d’améliorer l’efficacité opérationnelle que son aptitude à conduire des innovation radicales. Explorer et exploiter simultanément son environnement.
On pourra discuter de la pertinence des choix, c’est à dire des moyens, qui sont encore à venir en matière de structure pour réaliser cet objectif. Mais il faudra reconnaitre au dirigeants une bonne intelligence de l’environnement, la taille et la puissance ne les aveugle pas au point d’oublier que pour échapper à la pression des rivaux il faudra continuer à être meilleurs qu’eux et ouvrir de nouveaux espaces de marché.
Crédit photo : Chrissy Wainwright
Chronique 28 : les formes de l’organisation et ses frontières
La question de la bonne gestion est posée depuis longtemps et n’est pas prête d’être résolue. La philosophie politique, très schématiquement, en pose le problème selon deux hypothèses relative au comportement humain, et propose pour chacune d’elles deux solutions radicalement opposées.
On reconnaitra dans les deux hypothèses celle de l’opportunisme et celle de l’altruisme. La première considère que l’humain agit dans son seul intérêt, aveugle aux nécessités des autres, et prêt à employer tous les moyens tant qu’il n’est pas empêché. La seconde considère que l’humain agit dans le respect du désir de l’autre et que s’il poursuit son intérêt, il est prêt à en tenir compte.
Les solutions proposées par la première sont d’une part la dictature, le Leviathan de Bentham, et d’autre part le laissez-faire, à la Smith, avec ce bénéfice qu’un commissaire invisible ajuste au mieux les prix. La bureaucratie autoritaire s’oppose au laissez faire du marché. La règle contre le prix. On reconnaît ici deux grands formes de l’organisation, celle des procédures et celle des prix de transfert internes. On reconnait l’institution et le marché, la violence a priori et celle a posteriori.
Quand l’humain est considéré comme altruiste, la règle commune est considérée comme naturelle, c’est l’idée socialiste d’un bien commun géré par la puissance publique auquel se soumet le sujet, à moins que tenté par les tentations libertaires, on ne fasse confiance aux propriété d’auto-organisation du corps social. Cette dernière solution est sans doute la moins documentée à moins d’en revenir aux anarchistes. Elle bénéficie d’une science qui la trouve vivante aux différents genres de l’existence : les solides, le vivant, les sociétés, et leurs technologies.
Chacun de ces modèles traite de la résolution du problème de l’incertitude. Ce que la gestion cherche à réduire et qui trouve sans doute dans cette fonction sa principale définition : le processus d’allocation des ressources efficaces et efficientes, qui améliore le bien être en réduisant les incertitudes stratégiques et opérationnelles. A l’exception de l’hypothèse d’auto-organisation, qui dans ses principes neguentropiques, implique que l’organisation se structure justement en absorbant l’incertitude, les autres solutions s’imosent comme la manière dont elle l’évacue. Par la violence du prince, celle du marché, ou violence populaire.Contre le désordre la violence. L’ordre contre l’entropie.
Nous serions enfermé dans cette typologie si nous n’étions capable d’envisager une autre attitude. L’incertitude n’est pas un trouble mais une liberté, elle est une ouverture au vouloir. L’incertitude est une fenêtre à la création, à l’invention et les sciences de gestion sont aussi des sciences du possible plus de de l’existant. Elles se déploient du virtuel à l’actuel. Expliquent ce qui est et ce qui pourra être.
Le modèle entrepreneurial, dans un sens très général d’entreprendre une chose – créer une firme, partir pour une exploration, poursuivre une œuvre, fonder une famille, chercher une victoire, proposer une voix alternative, offre un autre rapport au monde. Plutôt que de réduire l’incertitude, s’y jeter comme dans une source, voir moins le trouble que des opportunités, des problèmes à résoudre, une foi. La liberté se loge là où les éléments restent indéterminés.
Si les organisations définissent leur mode de gouvernement dans une balance de nécessité et de liberté, leur vertu démocratique est cependant limitée si elles ne peuvent faire des questions qui se posent l’occasion d’inventer et de créer. Les formes de l’organisation échappent aux volontés de leurs acteurs.
Ce serait dans cette double tentation : entrepreneuriale et managériale que les organisations se font, qu’elles génèrent leur frontières, décident de ces parties qui seront confrontées aux autres. Ne doutons pas que les forces qui les pressent ont démantelé les formes hiérarchiques, ont réduit le marché à un mythe, on fractionné les organisations, et les associent dans un lien de dette, de reconnaissance, et d’espoir. Les réseaux dominent, ils construisent des architectures subtiles.
A l’heure de la globalisation et de la digitalisation cette question des frontières devient plus que jamais essentielle. D’une forme à l’autre les entreprises reconditionnent leurs limites. Et nous ne savons plus où elle se trouvent. Sont-elle globales? Nationales? Inversées comme des gants retroussés? Prolongeant dans le coeur des choses après de nombreux replis, les frontières ne sont plus ces murs étirés sur des kilomètres, mais des sortes de corridors qui parcourent les espaces en se tordant, se retournant. Une sorte d’éponge, cet être animal minimal, qui repliant inexorablement l’espace amène à ses portes un flux assez important pour le nourrir.
Nous devons tenir compte de ce fait, l’extension des frontières n’est pas le fruit de la méfiance, mais de cette tentation de l’autre, qui fait infiltrer ses territoires, et dresser une toile échancrée pour atteindre tous les désir. Le monde est une pelote qui tisse une multitude de limites. Les connaitre, les deviner, les franchir, est le lot du management moderne. Ce sont moins les principes d’autorité et de liberté qui dominent, que cette recherche acharnée de ce que deviennent les frontières. Un emmêlement illisible.
Que l’humain soit opportuniste ou altruiste, que l’on règle le hasard en étouffant ou en le laissant régler ses libertés, qu’importe : l’analyse des organisations se heurte à leur plasticité. Des réseaux se substituent aux bureaucraties, des fédérations sont la niques aux groupes incorporés.De nouvelles organisations surgissent des limites de la connaissance. Ceux qui inventent prennent places dans les espaces impensés de l’organisation sociale.
La raison est assez faible pour établir un ordre dans ce qui se construit de jour en jour. Elle comprend le passé, est aveugle au futur, elle crée des possibles, mais ne sait pas trancher. La stratégie est créative, elle se loge entre les murs de la nécessité.
L’humain au fond se forme quand la connaissance n’a plus de raison, dans ce rapport à l’ignorance si fort que l’action se fait au nom d’un autre ordre. Celui de l’amour, celui qui fait admettre les lois de l’autre avant même le posséder. Cette confiance quand aucune raison ne peut la confirmer. Dans le désordre du monde, c’est sans doute ce talent qui triomphe. En reconsidérant de manière continue les frontières, être en mesure de les traverser sans coûts.
L’audace de l’entrepreneur est humain. Il nous reste à penser un humanisme qui se tient moins dans ce que le destin de l’humain se fait par sa raison, que de se qu’il se loge aux limites, regardant le visage de l’inconnu et remplaçant la science par une tolérance. L’humanité se fait dans l’ignorance plus que dans la raison. Dans l’idée d’un autre qui a une autre raison que la sienne. La bonne gestion sait parcourir et franchir les frontières. Les sciences de gestion peuvent être un calcul, sa pratique est un engagement. Sciences de l’action, elles sont aussi une science de l’autre.
Une des leçons des Etats Généraux du Management, organisés par la FNEGE, est que si nous connaissons les modèles d’organisation, nous n’en comprenons pas les frontières qu’elles générèrent. Les mutations du monde sont moins exogènes qu’endogènes. Ni les praticiens, ni les théoriciens n’ont de réponses, ils dessinent cependant des contours qui varient, ce sont eux qu’ils faut comprendre.
Quand la vie privée se joue dehors, que le dedans se projette à l’extérieur, quand la peau de la firme se dissout sans une longue chaine de fournisseurs, que les clients viennent dicter leurs ordres au design, que l’on construit des clubs, quand les rivaux se plient à une justice plus générale, qu’un tissu d’organisation rend mieux compte du projet que l’histoire d’un seul de ses promoteurs, quand les groupes sont des étoiles binaires, quand ce que l’on pense être une arganisation prend une forme inatendue, alors il faut s’interroger.
Plus que la forme des organisations, c’est leur rôle dans la reconfiguration du monde qui doit être surveillé. Des machines à produire des marques; des organisation productive sans égal, des agents de commerce universaux, des plateformes, des marchés internes, des écologies raffinées. S’insérer dans ce tissu est sans doute la question essentielle. Les formes de l’organisation ne son qu’un des paramètres qui règlent le problème des frontières.
I can’t get no (Satisfaction) …and I Try, I try, I try
Chronique 26 : Business modèles : une écologie.
Il reste à en établir l’écologie, une écologie de la valeur.
CRM01 – Des stratégies orientatée vers le client
Dans cette introduction les raisons stratégiques de l’évolution du marketing vers une focalisation sur le client . L’effet de fidélité, le One2One, aujourd’hui les réseaux sociaux et le géociblage en caractérise les modalités.
Plan du chapitre
1 – Evolution des technologies : des bases de données aux réseaux sociaux.
2 – Une différenciation de l’offre plus difficile, O2O, personnalisation et customization.
3 – Economie de de l’information : la logique de l’accès et celle des identités
Présentation – Sides
Références
Marketing Chap 2 – La structure des marchés

Ce chapitre est essentiel car la raison d’être du marketing est que l’idée la plus fameuse peut être combattue par des nouveautés. Voici quelques sujets qui peuvent en faire l’objet d’un débat.
- Une approche économique
- les forces concurrentielles
- la force des métiers
- les institutions de la concurrence
- la concurrence muliti points
Les dynamiques aussi doivent être prises en compte : dynamique de diffusion, de réachat et les transformations technologiques qui donnent le rythme au marché.