Médias sociaux – les vertus du structuralisme


La vague passe. Après le web2.0, la terminologie semble se fixer sur le terme de média social. C’est à la fois plus raisonnable et plus mystérieux. Moins de science-fiction mais plus de flou dans cette idée inexplicitée du social. On remarquera un passage du registre technologique à celui de l’humain.

Ce qui caractérise donc les médias sociaux est leur socialité, en fait cela reste l’intuition que le média ne fonctionne pas de lui-même mais nécessite un autre élément, ce social encore bien indéterminé. Nous avions connu les médias de masse dont l’expression exprimait bien cette idée d’une adresse à la société en tant qu’une masse d’individus traités sur un même plan, avec la même violence, une foule indistincte dont on su rapidement d’ailleurs qu’elle pouvait être traversée de courants latéraux essentiels au processus de la communication. On ne rendra jamais assez hommage au modèle de Katz et Lazarfeld.

C’est une idée proche au profond qui se forme dans la stabilisation de cette idée de média social, avec en plus l’implicite que le média fonctionne avec la participation de la société. Une société en réseau. Un treillis de canaux aux chemins indistincts, un nuage de particules qui se condensent, une société qui en elle-même est un média.

Sans céder aux utopies ni se soumettre aux idéologies, on peut reconnaître au-delà de la dénomination certaines architectures qui se dégagent. La première est une distribution de la technique, la voix n’est pas projetée par des antennes toujours plus puissantes, mais redistribuée de proche en proche par des hauts parleurs qui se répondent, comme l’appel à la prière dans des campagnes peuplées de minarets, des tocsins qui se font l’écho l’un de l’autre, mus cependant par une heure commune. L’unité de la parole n’est pas forcément remise en cause, mais sa distribution permet des variétés, des inflexions, et très certainement à grande échelle des tons très différents.

L’utopie laisse croire que chacun possédant un morceau de l’appareil nous soyons dans une joyeuse anarchie, il est probable qu’elle se soit pas très libérée. Les cloches dans la campagne ne sonnent pas à n’importe quelle heure. Et si du haut des minarets l’heure varie avec le soleil, le rythme des appels reste imperturbable. L’autonomie de chaque appareil n’empêche pas qu’à l’internat les filles se règlent aux mêmes rythmes, mystère de la synchronie et de la résonance. La communication est sans doute une histoire de physique.

L’idéologie prêche pour la puissance retrouvée de nos individualités, célèbre l’initiative mais reste pantoise devant cette phénoménale inégalité qui jaillit de l’individualisme. Les faits têtus obligent quelques uns à produire la masse que véhiculent les autres. En célébrant la démocratie, on révèle les sectes. Le social au fond est la réinvention permanente de l’inégalité.

De la nature sociale des médias et de la force des réseaux on ne sait que peu de choses. Mais ces choses sont fortes. On sait qu’à donner à chacun une voix et les moyens de la propager, le hasard s’en joue pour donner à quelques-uns un avantage qui se renforce. L’attachement préférentiel construit rapidement des réseaux hiérarchisés, moins par la volonté bureaucratique et l’esprit de l’ordre que par le mystère d’échelles superposées. A vrai dire le mystère est maigre et ne résulte que de ce que le résultat ne procède pas de la raison commune, mais d’un ordre trivialement géométrique et probabiliste.

On sait aussi que cette dynamique des champs conduit à la polarisation qui peut connaître différents degrés et intensités, le bouillonnement ne se survit pas et rapidement conduit à la coexistence de phases différentes, démarquées nettement, mais homogènes aussi. Les médias sociaux apparaissent donc comme les vecteurs plus que les causes d’un fait intriguant : du chaos naissent des organisations. Et ce qu’ils ont de social est peut être cela, les médias sociaux sont structurant, même s’ils ne semblent être guidé par aucune structure.

Voilà qui salue la disparition d’un des fondateurs du structuralisme ( Claude Levi-Strauss ), nous avons rêvé une société de l’agent, mais c’est la structure qui revient en force, par delà l’action individuelle et collective, ce sont des structures qui s’imposent.

La force des médias sociaux est sans doute de réhabiliter une perspective pyramidale de la société, qui laisse à quelques-uns la puissance de coordonner et de contrôler les foules et à d’autres plus nombreux de s’en faire le relais. Les médias sociaux ne sont pas la réalisation d’une utopie égalitaire, ils ne sont pas plus l’expression d’une idéologie libérale. D’un point de vue pragmatique, il faut les penser de manière hiérarchique.

Dans l’organisation nouvelle des organes de la propagande, chaque outil doit prendre une place finalement assez bien définie. Les sites web sont le lieu de l’activité fondamentale : du commerce, de l’information, des contenus. Les blogs qui les flanquent ont pour fonction de porter la voix absente des sites. Ces sites ne parlent pas car se contentent de faire. Les blogs sont des porte-voix. Sans eux, difficile d’imaginer qu’une relation véritable se construise avec le site. Ils sont la réflexivité d’une fonction sans cœur et sans chaleur, ils apportent l’âme au muscle.

Quant aux réseaux sociaux, leurs rôle est essentiellement d’ordonner l’intensité des engagements. Ils canalisent la réponse à la parole. Ils structurent les troupes.

J’entends vos objections. Quelle horreur structuro-fonctionnaliste est proférée ici (vous avez naturellement tous lu Talcott-Parsons )! Et pourtant, par l’observation de ce qui émerge, de ce que personne n’a vraiment conçu, prévu, on ne peut qu’être frappé que par la force des structures. D’un ordre qui s’impose en dépit de la formulation d’aucune règle, d’aucune volonté, d’aucun ordre a priori défini.

D’un point de vue pragmatique se dessine en matière de médias sociaux, une organisation progressive qui si elle distribue la capacité de diffusion, et structure les possibilités de feed-back, dépend d’une structure dont les fonctionnalités émergent des propriétés statistiques des grands réseaux. L’essentiel n’est pas dans cette idée illusoire du pouvoir des consommateurs mais plutôt dans la réorganisation des canaux de l’influence et du contrôle social.

Nous sommes dans cette phase intéressante où les structures se dégagent sans encore affirmer leurs fonctions. Le problème des professionnels de la communication est simplement aujourd’hui d’identifier l’architecture qui émerge. Même s’il est finalement assez aisé dans deviner le dessin. Le dessein aussi.

Ces structures sont sans doute moins mécaniques que les formes primitives qui se sont dégagées de l’émergence des médias de masses. De même que la mécanique a laissé la place à l’électronique, les médias sociaux prennent la place des médias de masse. Mais dans un cas comme dans l’autre, une même logique de l’ordre est à l’œuvre.

Samba – un modèle pour les entreprises du Net


La métaphore musicale est assez courante dans la littérature du management. Le chef d’orchestre est une figure courante, que l’on emploie pour souligner le rôle fondamentale des dirigeant pour coordonner des activités multiples de l’organisation et leur donner un tempo. Plus récemment le Jazz a fait l’objet de publications novatrices qui soulignent l’importance de l’improvisation dans l’adaptation des organisations à un environnement inconstant. Nous voudrions introduire une troisième métaphore, celle de la samba.

La métaphore du chef d’orchestre est relative au problème de la planification. Quand l’organisation se caractérise par un plan intelligent, une répartition des ressources optimum, un calendrier idéal, une anticipation parfaite, quand la stratégie est géniale et son devenir déterminé simplement par la qualité de sa mise en œuvre, le problème de gestion consiste à réduire les incertitudes que chacun des éléments du plan suscite par l’aléa de sa réalisation. Le talent du chef vise à mettre au même rythme les différents éléments de la partition, et plus encore de donner à l’exécution une qualité, une couleur, un timbre unique qui fera applaudir debout, et consacrera le succès du projet. Le chef d’orchestre est un grand directeur général qui réduit les incertitudes internes, pour donner une âme à la vision du stratège. C’est ainsi que le chef d’orchestre donne vie à la partition en dirigeant les exécutants, de grands musiciens.

La métaphore du Jazz a été employée pour décrire comment dans une grande incertitude externe et interne, l’orchestre peut produire l’émotion. Il faut un art pour cela : celui de l’improvisation et le sens de l’ajustement mutuel. Cet art de l’improvisation ne s’appuie pas sur le génie, mais sur la culture des musiciens, qui ayant accumulé dans leur mémoire milles riffs, milles standards, ont cette aptitude exceptionnelle de rendre à l’instant, soumis à la stimulation de leur collègues, la phrase musicale idoine, qui dans l’instant produit la plus belle émotion. Le modèle organisationnel est bien différent du précédent. La hiérarchie disparaît, l’interaction domine, le plan se réduit à une esquisse, et son exécution tient moins au respect de la succession des notes, qu’à l’émotion du public.

La Samba est d’un autre ordre. Pour bien la comprendre, établissons d’emblée qu’elle est un projet. Elle se définit dans un but. Ces 45 mn de défilé programmé un an à l’avance. La samba se construit sur un thème, puis un appel d’offre aux compositeurs et aux auteurs. Elle se fait sur une chanson choisie par concours, puis développe pour chacun ces thèmes, dans une multiplicité de métiers, des prolongements qui requièrent l’interversion de centaines et finalement de milliers de personnes qui vont défiler. Les costumes, l’architecture du char, la chorégraphie, la musique, la bateria, la publicité… Une année pleine est nécessaire pour donner à première idée la perfection d’un extraordinaire spectacle. Tout y est structuré sans être planifié, toute souplesse est donnée à la réalisation par le fait de laisser des personnes, et non des individus, à prendre place et s’ajuster, dans toutes leur diversité à une trame rigoureuse. Le phénomène de l’école de Samba est sa capacité à concilier un principe classique de spécialisation des tâches avec la liberté d’engagement choisie par les participants.

A ce stade de la description, la métaphore pourrait être celle du cinéma. Mais il est un élément supplémentaire que l’on doit absolument souligner : la majeure partie de ceux qui participent à la réalisation finale ne sont pas des professionnels, des employés, des esclaves, des subordonnés, mais quiconque souhaite participer au spectacle indépendamment de ses compétences. La Samba n’est pas une programmation orchestrée, on ne trouve que des professionnels dans les symphoniques, elle n’est pas non plus une improvisation. Elle est un système social, qui répartit des tâches, définit des compétences, et laisse à chacun la chance de trouver place dans une architecture sophistiquée. Quand l’école défile ce sont plusieurs milliers de personnes qui se coordonnent pour un spectacle unique. L’art de l’école de Samba est de préparer chacun à une place qui valorise sa compétence sans rien prescrire. Chacun improvise sa place dans la trame d’ensemble, sans que personne de lui attribue de place.

Ce modèle est au fond celui qui gouverne nombre d’entreprises de l’Internet. Leurs membres ne se connaissent pas, leurs compétences sont faibles, leur sens de l’appartenance est varié, la tâche à exécuter complexe, le charisme ne conduit pas à l’obéissance, le désordre est interne autant qu’externe, mais un plan régule l’indiscipline. Une charte donne les règles du jeu, dans la samba, c’est la chanson, la chorégraphie, un thème. Le remarquable de ce modèle est qu’à la fois sans tout prescrire il installe chacun à sa place, sans tout prévoir il construit l’exactitude. Usant de quelques règles simples, et de la force de l’identification, l’école de Samba réussit le défi étonnant d’orchestrer et d’improviser dans un même élan.

L’école de Samba offre aux managers un modèle étonnant et performant de gestion de projet, qui amène quelque milliers de personne à réaliser à un moment précis, une performance dont l’échelle est celle de l’émotion, une émotion inouïe. C’est cette idée que propose Renato Bernhoeft.

A observer les aventures du net, qui associent des plateformes rigides et des masses sociales informes, les premières donnant à aux secondes des places qui les différencient, et les secondes au premières une chair inespérée, nous pouvons penser que de l’une à l’autre une étonnante continuité se poursuit.

Cette hypothèse mérite d’être étudiée de plus prêt, l’hyper-modernité des réseaux sociaux est finalement une variation supplémentaire de l’école de Samba. Au-delà de cette hypothèse, il y a une méthode, en étudiant les formes de production musicale, comprendre comment l’organisation produit des formes remarquables. Le modèle de l’orchestration, celui de l’improvisation et celui de la Samba n’épuise pas les formes. Le groupe de Rock en est un autre, les compagnies de hip hop en traduisent un autre. Espérons que les écoles de la musique façonnent les écoles du management.

Mocidade Alegre – raihna da bateria (Nani Moreira)- 2007
( et des images de la préparation du Carnaval et le texte de la Chanson 2008 : São Paulo e tudo de bom )

Marketing et comptabilité : de nouvelles relations


Nous ne cesserons pas d’affirmer dans ce blog qu’une des innovations apportée par les technologies de l’information, le système CRM en premier lieux, est de pouvoir mieux compter ce que l’on alloue à chaque client pour l’attirer, le retenir et accroître le chiffre d’affaire qu’on réalise avec lui, où même réduire la dépense qu’on lui alloue.

Si le marketing prête un intérêt particulier à la capacité d’accroître les gains, il doit être attentif aux coûts engagés pour les atteindre. Avant même d’en faire la balance il est nécessaire que l’on compte et les gains et les coûts, et si nous pouvons le faire à l’échelle du segment, ou du client, un progrès est enregistré.

Mais ce progrès nécessite d’explorer ce nouvel espace de la comptabilité, et de comprendre comment le marketing peut adresser à la première des informations qui lui permettent de mieux rendre compte des coûts, des gains et de la rentabilité de l’action. Au-delà d’autres questions peuvent être envisagée : celles du contrôle de la pertinence, de l’efficience et de l’efficacité des plans marketing élaborés dans ce nouvel environnement.

L’objet de cette séance se situera exactement dans cette perspective : l’implantation de système CRM ne contribue pas seulement à une individualisation de la gestion marketing mais aussi à l’individualisation du calcul des charges, de celui des coûts et de celui de la rentabilité. Que ce soit au niveau de l’enregistrement des charges, où à celui du contrôle des opérations, la révolution technologie demande un nouveau dialogue entre les comptables, les contrôleurs de gestions et les responsables du marketing. Des techniques telles que l’ABC, l’ARC, et toutes autres méthodes destinées à mesurer les coûts clients, devront jouer un rôle plus important dans la décision marketing.

Nous opposerons ainsi à nos invités, éminents comptables, Olivier de la Villarmois et Yves Levant, quelques problèmes dont leurs solutions, permettent de nouveaux modes d’allocation des ressources, de nouvelles voies de performance.

Implémenter les systèmes CRM

On aura beau affirmer que désormais le marketing est médiatisé par la technologie, encore faut-il que la médiatisation se fasse. La mise en œuvre des systèmes d’information reste un enjeu fondamental pour les firmes, d’autant plus qu’il s’avère qu’elle ne réussit pas aussi fréquemment qu’on pourrait le souhaiter comme en témoigne une étude d’IBM publiée par le Journal du net.

Cette question fondamentale est celle qu’étudie Laurent Bravetti, Doctorant au CEROS et par ailleurs ingénieur de recherche à l’Université du Luxembourg. Différentes réponses ont été proposées dans la littérature scientifique dont il donne un premier aperçu.

Une première explication s’inscrit dans la tradition des modèles d’adoption de l’innovation qui s’appuient sur le montant requis de l’investissement et des bénéfices attendus, et qui a trouvé une nouvelle expression dans le cadre du modèle TAM de l’adoption des technologies de l’information. Le système sera adopté dans la mesure où il fournit un réel service à ceux qui l’emploie et que cet usage est aisé. Dans une optique semblable, essentiellement économique, la littérature stratégique fondée sur l’analyse des ressources propose une explication qui fait de la détention de certaines compétences le facteur clé d’une mise en œuvre réussie de stratégies orientée client. On en trouvera des éléments dans la thèse de Mohamed Bensedik.

L’introduction d’un tel système peut aussi être considérée comme un changement organisationnel auquel s’oppose souvent des résistances. Ces résistances peuvent expliquer l’échec des mises en œuvre, alors qu’une conduite de projet adéquate en explique le succès. C’est une perspective politique qui conçoit l’organisation comme un champ de forces.

Ce point de vue sociologique s’est enrichi des apports de Giddens avec les travaux d’Orlikowski qui développe un point de vue constructiviste de la mise en œuvre du système. Si celui-ci structure les comportements des agents, ceux-ci, car ils conservent des libertés d’interprétation, peuvent à leur tour redéfinir l’élément structurant.

Mais ce qui semble s’imposer dans la littérature s’inscrit dans la perspective de l’analyse contingente des organisations qui suppose que la performance dépend de l’ajustement des facteurs stratégiques, organisationnels, technologiques. Le représentant principal de ce courant de recherche est sans doute Venkatraman, dont le modèle de co-alignement a suscité une très riche littérature. Cette question de l’ajustement ouvre à un problème d’interprétation. L’ajustement signifie –t-il que les éléments s’emboîtent comme les pièces d’un puzzle, ou que certain d’entre eux ont assez de plasticité pour s’ajuster au autres comme un bas sur la cuisse d’une femme ? Ce serait le point de vue fonctionnaliste.

Ce point de vue dynamique, et interactif, connaît avec les travaux de Benavent et De la Villarmois une extension plus raffinée et plus spécifique. Dans la mesure où le système CRM est un générateur d’apprentissage, mais aussi un instrument de contrôle, l’ajustement requis serait celui des deux dimensions de l’organisation modifiée par l’introduction du système : l’organisation comme processus d’apprentissage et l’organisation comme système de contrôle. Il s’agit ici d’un point de vue écologiste qui considère les organismes comme des unités qui satisfassent à la fois une exigence de cohérence interne, et des facultés d’adaptation à l’univers dans lequel ils se meuvent.

Chacun de ces points de vue n’est cependant pas exclusif des autres. L’objet concret de la gestion est rarement un objet pur qui répond à une seule voie causale, il s’impose souvent comme un nœud où des phénomènes d’ordre différents interagissent, exigeant de l’analyse le soin d’en démêler les fils et d’en pondérer les influences, d’en apprécier les interactions. Pour répondre à cette question simple de pourquoi l’introduction de système d’information destiné à gérer la relation client peut réussir ou non, il faudrait certainement répondre par un modèle éclectique qui associe les différentes explications.

Web2.0 : aggréger n’est pas tamponner


Revenant à quelques classiques dans le but de préparer un cours sur “l’environnement des affaires”, je retrouve une idée essentielle de la théorie des organisations proposée en son temps par J.D. Thomson, dont la teneur est que pour rationaliser leurs activités centrales, les organisations doivent réduire l’incertitude de leur environnement en le lissant (smoothing) et en le filtrant par des tampons (buffering).

Si aujourd’hui, la logique d’agrégation semble emporter l’adhésion des innovateurs du Web, la multiplication d’outils tels que technorati , Del.icio.us et autres Wikio, sans compter des Netvibes et autres agrégateurs d’information, elle ne doit pas faire perdre de vue que l’intelligence, au sens d’une information qui facilite d’adaptation et la pertinence du comportement, se développe moins par l’accumulation que par le filtrage, la synthèse, et la structuration de l’information.

En ce sens les foules ont peu de chance d’être intelligentes, à moins d’être organisées, comme nous en avons émis l’idée lors d’un précédent billet. Cette organisation, où cette structuration passe d’abord par la distinction entre les composants stables et ceux qui sont plus incertains. L’élément stable réside dans les plateformes et la structuration dont elles font l’objet. De ce point de vue le choix des rubriques est un élément essentiel et la catégorisation ne peut se limiter à des mots clés.

Elle se poursuit par la mise en œuvre de processus de filtrage, les tags en sont une méthode, qui n’est pas forcément la meilleure dans la mesure où ils sont peu structurés. Une innovation majeure dans le domaine serait que les nuages de tags si populaires soient structurés par des techniques proches de l’analyse des similarités (MDS) dont l’intérêt est de représenter spatialement la proximité sémantique de deux tags ( cette proximité se calculant par des scores de co-occurence).

Il reste à mettre en oeuvre des mécanismes de synthèse, ou de tampon. Le lecteur de Wikio peut réaliser immédiatement ce que ça signifie, si l’agrégation des nouvelles à travers un large nombre de blog et d’autres sites de news est une bonne idée, la succession des posts qui répète à l’envie la même information à quelques modifications syntaxiques près, et particulièrement ennuyeuse. Et le système des notations y remédie faiblement (On pourrait au moins imaginer une sélection de la source : en effet la plupart du temps l’information provient d’une source unique les autres médias se contentant de la dupliquer).

Mais au fond cette idée centrale de la théorie des organisations nous ramène à une idée basique de l’éducation : apprendre c’est structurer la connaissance, c’est donner une valeur aux éléments factuels en fonction d’une architecture de concept. Moins que d’agrégation nous avons besoin de sites et de blogs qui affirment ces valeurs, en développant des concepts. C’est la fonction critique. Dans le langage des théories de l’organisation, ces experts d’un type particulier qui tamponnent l’information en la frappant du sceau du concept, sont appelés gate-keeper, ils gardent les frontières mais sont aussi des passeurs et veillent qu’à ce qu’au sein des terres ceux qui décident, consommateurs ou dirigeants, puissent le faire sans être débordés par la masse confuse et incertaine d’une information dont le volume croît exponentiellement en dépit de sa périssabilité.

l’information favorise l’organisation


Une hypothèse courante et naturelle est que la prolifération de l’information assure que les marchés fonctionnent mieux en rencontrant moins de friction : la frictionless economy serait ainsi favorable aux marchés. Par conséquence, les organisations, notamment hiérarchiques, auraient moins de raison d’être, laissant place à des marchés purs et généralisés, ou à des formes intermédiaires, des réseaux, plus ou loin denses et lâches.

On pourrait raisonner différemment en remarquant que la baisse des coûts d’information associée à leur plus grande vitesse de circulation, permettent aux organisations de réduire les lourdeurs bureaucratiques. En informant mieux les opérateurs les décideurs s’assurent d’une meilleure exécution de leurs plans, et ces derniers mieux informés ont plus de chance d’être parfaitement ajustés aux nécessités de l’environnement. Sans compter un troisième avantage, de deuxième ordre, si les plans sont erronés ou que les opérations sont mal menées, l’information permet de mieux improviser des plans b et d’autres recours. Dans des organisations à clone, ces avantages bénéficient de l’échelle des opérations, incitant les organisations à grandir. Un exemple dans la banque de détail l’illustre parfaitement : l’extension de la banque électronique permet d’envisager de gérer opérationnellement des dizaines de millions de comptes fournissant une incitation aux établissements existants de s’engager dans des stratégies de concentration.

Le développement et le déploiement des SI apparaissent donc un facteur important de résistance des organisations aux forces du marché. Au contraire, on pourrait s’attendre à de nouveaux types d’organisation qui assurent la fluidité du marché et la force d’une administration. A bien y réfléchir n’est-ce là la spécificité du modèle e-bay, dont on ne connaît aucun concurrent frontal?

Les RP virtuelles

Les blogs font sensations. Ils fédèrent des communautés comme le premier en France l’a fait Skyrock, ils étendent le champs de l’exhibitionnisme, ils relient des communautés ténue et spécialiste, ils permettent de dire une autre chose que ce qu’on est contraint parfois à dire comme le sont les blogs des journalistes, ils font offices de sites légers et simples pour des acteurs sans ressources, ils sont remarquable d’efficacité quand on en utilise toute la logique d’interconnexion.
Un blog n’est pas qu’une série journalière de textes, mais aussi un dispositif de liens avec les autres : les liens RSS, les blog rolls, les listes de liens, les commentaires par dessus tout. Ces outils en incitant les bloggeurs à se lier aux autres densifient l’hypertextualité. Un blog est non seulement un contenu, mais un port qui relie aux autres.
Ce travail de lien, réclame l’usage d’un spectre de techniques larges, et d’un effort pas autant automatisé qu’on peut imager, écrire, dialoguer échanger, se faire référencer, devient une activité pleine de relations publiques. Un nouveau métier est né celui de RP Virtuel.
Ce métier peut s’exercer dans une proximité forte : imaginons ce libraire sauvage, que moins de milles clients fidèles fréquentent et questionnent. Son blog, s’il est bien mené, se renouvelle, dit l’âme de la boutique, l’amènera chez ses aficionados, et construira cette maison qu’il aimerait étendre au-delà de ses murs. Le Virtual RP est celui qui à raison de quelques heures de travais et des discussions fréquentes, fera vivre cette nouvelle maison.
On ne doute pas qu’un tel agent de RP fasse des miracles avec des enseignes plus importantes, mais le fait est qu’économiquement il devient pensable que pour quelques milliers d’euros annuels, des activités locales se payent le luxe d’un marketing subtil, pénétrant, et acceptable. On peut imaginer qu’une personne, indépendante, puisse faire son métier de gérer une vingtaine de ces micro-communautés, et en tirer les moyens de vivre correctement. Plusieurs milliers de ces agents pourraient ainsi vivre de cette nouvelle économie.