Rentabilité des programmes de fidélisation


Invité à intervenir dans le cadre d’un des Atelier de l’ANVIE consacré au “renouveau de la fidélisation“, nous avons eu l’occasion de développer au travers d’études de cas une idée simple à propos de la question de la rentabilité des programmes de fidélisation.

Celle-ci n’est pas naturelle, évidente, et les formules à l’emporte-pièce telle ce “fidéliser un client coûte 5 fois moins cher que d’en acquérir un autre” est tout simplement faux. Chaque cas est spécifique, chaque politique est unique, et la question de la rentabilité des programmes, comme n’importe quel programme marketing est liée à la capacité et aux méthodes de mesure.

Nous avons rappelé cette idée simple que la rentabilité résulte d’une identité comptable : la différence des coûts et des gains. Mesurer cette rentabilité, et l’optimiser nécessite un calcul économique qui parfois est complexe mais s’appuie sur un principe fondamental et élémentaire : les gains résultent de la réponse à l’effort fourni, et les coûts lui sont proportionnels. Dans la mesure où l’on sait calculer la fonction de réponse, et que l’on connaît la fonction de coût, on peut déterminer le niveau d’action optimum.

Ce qui se complique, dans le cas des programmes de fidélisation, est que ce calcul ne peut se résoudre au niveau des campagnes individuelles, et qu’il faut être en mesure de l’établir au niveau de programmes qui se déploient dans la durée, et constituent la valeur de clientèle. Nous avons montrés ainsi que l’évidence n’est jamais donnée. Par exemple que très souvent c’est la qualité du recrutement qui détermine la fidélité et par conséquent la rentabilité. Très souvent ce qui est juste au niveau de l’individu, trouve une réalisation peu intuitive quand on considère un portefeuille de client avec ses différentes cohortes. Mais fondamentalement toute la difficulté réside en ce que tous les clients ne répondent pas de la même manière à l’effort, et qu’il est donc nécessaire si l’on souhaite modéliser cette réponse de manière satisfaisante, de la mesurer pour différents segments. On s’aperçoit ainsi que la rentabilité tient moins à la réponse des plus hauts contributeurs, mais souvent des clients de valeurs intermédiaires, plus réactifs à l’effort que les autres. La rentabilité des programmes de fidélisation est alors liée étroitement à la capacité de cibler les clients les plus sensibles à l’effort marketing. Cette évidence est souvent oubliée.
Sans détailler les différentes méthodes que nous avons présentées, soulignons que la recherche en marketing a développé de nombreux outils ces dernières années pour modéliser la réponse, non seulement aux opérations, mais à l’ensemble des programmes marketing. Les modèles de valeur de clientèle en font partie (Voir projets de recherche) ainsi que des outils développés par les économètres au premier plan desquels nous pouvons citer les modèles VAR et les fonctions d’impulsion dont l’avantage fondamental est de saisir à travers des jeux de données simples, les effets additionnels, indirects et cumulatifs des opérations.

Au fond la rentabilité ne tient qu’à un fil, et à son élasticité!

Le grand retour de la publicité


Depuis vingt ans le under the line domine sur le Above. Promotions, PLV, et marketing direct ont absorbé une part dominante des dépenses, et une part encore plus importante de l’attention des marketeurs ( voir les chiffres de l’IREP à l‘UDA). La relation client est devenue reine au royaume du marketing. Serait-ce aujourd’hui la fin d’une histoire?

A observer les pratiques, nous sommes largement tentés d’acquiescer. Quelques éléments simples nous permettent de défendre ce point de vue, et sans y donner un caractère définitif, ils nous permettent d’ouvrir un débat.

L’approche directe du marketing, celle du one-to-one, celle du marketing direct, s’est justifiée par un double argument. Le premier est celui d’une action mesurable et contrôlable qui indépendamment de son efficacité à permis à ses promoteurs d’en justifier l’efficience au sein de leurs organisations. Le second réside dans cette idée fondamentale qu’un message bien dirigé est plus efficace qu’un message de masse. Il valait donc plus isoler dans les bases de données marketing les publics sensibles aux sollicitations qui leurs étaient destinées. Et en agissant ainsi on pouvait rendre compte de la rentabilité des actions menées. De telles croyances ont conduit les gestionnaires à construire des bases de données, des fichiers clients, qui leur permettait de prouver cette double assertion. Et c’est ainsi que les pratiques marketing ont évolué, conduites par la croyance que le client acquis, en fait le client identifié, valait mieux qu’un client conquis, en fait un client inconnu. La fidélisation est devenue ainsi le Saint Graal des marketeurs.

Cette pensée connaît aujourd’hui des faiblesses grandissantes. L’espace publicitaire s’est en fait renouvelé. Les nouveaux médias, qui deviennent massifs, offrent aux annonceurs deux vertus.

Ils permettent d’une part de cibler plus précisément que jamais les destinataires par des techniques affinitaires. Les techniques du web 2.0, celles du buzz marketing, présentent l’avantage de diffuser un message qui s’adresse massivement à des cibles parfaitement définies. Et si ces cibles sont atteintes au travers d’une audience plus large, le coût de leur destination ne pèse que pour autant la cible visée y répond. Le coût par clic en est le critère fondamental. On ne paye plus que pour les cibles qui ont réagit, quand autrefois l’on payait pour celles qui étaient atteintes. De ce point de vue la publicité moderne atteint le même degré d’efficacité que le marketing direct déjà ancien.

La seconde vertu réside en ce que les nouveaux messages publicitaires s’adressent indifféremment aux clients acquis et aux clients à conquérir. Leurs cibles s’élargissent. Ils s’adressent à tout ceux qui peuvent y être sensibles indépendamment de leur histoire. Ils remettent à l’encart, cette idée d’une distinction entre la conquête et la fidélisation. C’est par le talent de cette individuation dont adsense est le meilleur vecteur, qu’ils peuvent ignorer les forces de ce que l’on a appelé une approche centrée sur le client. La segmentation fine ne dépend plus de la capacité à avoir acquis de l’information sur les goûts des clients affirmés. Elle concerne tout autant ceux qui n’ont jamais acheté.

La publicité moderne réunit le talent des médias de masse et celui du marketing direct, elle sait jouer de l’affinitaire et de la rhétorique, elle apprend à se jouer des réseaux, à pénétrer par des voies capillaires, l’esprit de ses meilleurs consommateurs. Elle va renouer avec l’art du média planning, et plus encore avec l’art de séduire.

Elle rencontre de nouveaux espaces. Quand quelques dizaines de canaux lui étaient proposés, il lui faudrait en gérer aujourd’hui des dizaines de milliers. Quand son langage s’exprimait dans la qualité d’une photo de presse ou un spot TV de 30 secondes, elle n’a plus droit qu’à une image dégradée, et moins de dix seconde pour s’exprimer. Quand elle avait la légitimité de ses médias, elle doit être justifiée par ses propagateurs.

Dans ce nouvel univers, sa force vient moins de son expression, que de la finesse des canaux qu’elle emploie. Et pour dire le rapport de force, indiquons qu’un lien Google, deux lignes de texte valent 20 fois une vidéo de Publicis (blogbang). Les artisans de l’image ne font pas le poids face aux industriels du ciblage. Et nous en revenons ainsi à une vieille histoire : qui des créatifs ou des médias planneurs fait la force d’une campagne?

Sans aucun doute, ces derniers ont trouvé le chemin de la victoire, sans s’embarrasser de ces lourds fichiers qui ont fait croire que les spécialistes du marketing direct avaient trouvé la parade aux sophistes de la publicité.

Bref le marketing de ce début du siècle n’appartient plus aux détenteurs de bases de données clients, mais à ceux qui savent naviguer dans les canaux de cet immense marais que l’univers numérique fermente dans ses cuves infinies. Nous aurions pu croire que l’informatique aurait identifié chacun. Il n’y a dans ce monde que des ombres, des fantômes, aucun code ne fixe l’existence, ce qui se numérise est comme la mue d’un serpent, une peau défaite dans un désordre organique. Il restera aux aficionados de la relation client, le loisir d’exploiter de fragiles villages plongés dans la jungle, celui de jouir de quelques îlots.

Le paradis perdu de la customization

Imaginons un monde simple ou l’économie se réduit aux échanges avec le voisin. Ce n’est pas la société la plus minimale, nous y avons inventé la domestication des animaux, et dans le village il y a un sellier et un maréchal ferrant.

Le sellier a un travail assez étonnant, il doit personnaliser les deux faces de la selle, l’ajuster aux reins du cheval et au fessier du cavalier. La selle merveilleuse sera celle qui épargne le dos de la monture et le cul de celui qui la monte. Aucun des deux ne peut dire vraiment quelle forme lui convient, et tout l’art du sellier sera en montant les différentes pièces de respecter la charge de l’un et le désir de l’autre.

Mais le sellier ne limite pas son art à ce double ajustement. Notons avant de dépasser la limite, que cet ajustement est mené de manière inégale, quand l’un explique, l’autre se contente de hennir. Le sellier va au-delà, laisse sa signature, deux trois fils colorés emmêlés, choisit les cuirs, imprime son empreinte.

Dans cette courte histoire nous avons tous les éléments de la question de la personnalisation : un ajustement du produit à l’individu qui peut se multiplier à la mesure du nombre de ceux qui le consomme. Le symbole et la substance, qui font de l’objet un unique qui rappele le fait que ceux qui consomme sont uniques aussi, et consommant disent aux autres qu’ils ne peuvent se réduire à la consommation.

Dans cette courte histoire, qui n’est pas si vieille, vient une autre vérité, les modernes, ne créent pas un nouveau problème, mais en le revisitant doivent offrir de nouvelles solutions qui conviennent à des populations plus vastes, plus critiques, mieux informées, bref plus exigeantes.

Nous ne doutons pas que les technologies de l’information puissent résoudre élégamment la question de l’ajustement, nous nous interrogeons sur la manière dont elles peuvent permettre cette signature qui déclare la singularité du produit : celle du producteur, celle du consommateur et celle de l’objet lui même.

L’étagère, la boule de cristal et le comptoir


Les spécialistes de marketing réfléchissent depuis longtemps et abondamment sur les moyens de saisir la diversité des consommateurs et de la réduire à quelques catégories claires qui conduiront l’action de manière efficace. Des dizaines d’algorithmes, des dizaines de critères ont ainsi été mobilisés pour construire des méthodes de segmentation du marché ou de la clientèle.

Curieusement la réflexion est moins approfondie sur le sujet des moyens de rendre opératoire ces constructions. A l’ère de l’abondance des données cela aboutit à d’amusantes contradictions. Nous nous souvenons d’un entretien récent avec le dirigeant d’une unité de gestion d’un programme de frequent flyers d’un des leader mondiaux du secteur. Disposant d’une base de données qui rassemblent plus de 5 millions de clients, disposant pour chacun d’eux de l’historique des achats, et de multiples indicateurs de préférence, son schéma de segmentation se limite à quelques catégories : les très gros consommateurs, les consommateurs réguliers et les consommateurs occasionnels. Exprimant notre étonnement devant une si pauvre catégorisation d’une si vaste population, notre interlocuteur en donna rapidement la raison : Comment voulez-vous que nos 20 000 agents commerciaux puissent manipuler plus de 3 ou 4 catégories?

C’est la mise en œuvre qui est le goulet d’étranglement. Et dans la foulée notre interlocuteur émit l’espoir que dans un avenir proche, quand une grande partie du volume des interactions clients se fera par le biais d’automates (les plateformes web), il sera alors possible d’œuvrer en employant un grand nombre de catégories. Les machines n’ont pas la limitation cognitive des agents humains.

L’anecdote nous conduit à plus de généralité en posant le problème de la façon dont on peut traiter la diversité des consommateurs. Trois types de méthodes sont possibles : l’étagère, le comptoir et la boule de cristal.

Dans le modèle de l’étagère la firme renonce à anticiper des attentes qu’elle ne sait pas prédire au moment où elles s’expriment, elle se contente alors d’offrir une variété importante de biens et laisse le consommateur par ses choix révéler ses préférences. C’est ainsi sans doute que les hypermarchés ont conquis le marché de la distribution alimentaire, en offrant une gamme extrêmement étendue dans ses étagères, ils ont satisfait l’infinie diversité des habitudes et des préférences.

Le modèle de la boule de cristal est le fantasme des dataminers, il consiste au contraire du modèle précédent à anticiper au moment la préférence et le besoin, pour recommander à coup sûr l’objet dont rêve le consommateur. Nous nous interrogerons dans un autre article sur l’efficacité d’une telle méthode, mais aussi imparfaite soit-elle, son utilité est évidente quand le coût de l’étagère est bien trop élevé.

Il reste la méthode du comptoir auquel vendeur et client sont attablé, et par dessus duquel ils conversent échangeant des informations, révélant les préférences et négociant un choix qui n’était pas donné d’emblée.

La métaphore sera utile à celui qui s’intéresse à la mise en œuvre de méthodes de segmentation, l’amenant peut être à abandonner toute méthode analytique hormis pour définir de manière générale la population à laquelle il s’adresse.